Historique

Si l’histoire du groupe LVMH commence en 1987 lors du rapprochement de Moët Hennessy et Louis Vuitton, c’est au dix-huitième siècle, en Champagne, qu’il faut remonter pour retrouver ses racines, à l’époque où un certain Claude Moët décida de poursuivre l’œuvre de Dom Pérignon, contemporain de Louis XIV. Ou encore au dix-neuvième siècle, dans le Paris des fêtes impériales, quand Louis Vuitton, artisan malletier, inventa les bagages modernes. Aujourd’hui leader mondial du luxe, le groupe LVMH est le fruit d’alliances successives entre des entreprises qui, de génération en génération, ont su marier tradition d’excellence, passion créative, ouverture au monde et esprit de conquête. Désormais, ensemble, elles composent un groupe puissant de dimension mondiale, mettent leur expertise au service de marques plus jeunes, et continuent à cultiver l’art de grandir et de traverser le temps sans perdre leur âme et leur image d’exception.

Du XIV^e siècle à nos jours

CHIFFRES CLÉS

ORGANES DE DIRECTION ET DE CONTRÔLE À COMPTER DU 1^ER FÉVRIER 2025

Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2024

L’organigramme ci-dessous est « simplifié » dans la mesure où l’objectif retenu est de présenter le contrôle, direct et/ou indirect, des marques et enseignes par les principales sociétés holdings, et non le détail exhaustif des filiations juridiques au sein du Groupe.

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1.     Vins et Spiritueux

En 2024, les ventes du groupe d’activités Vins et Spiritueux représentent 7 % des ventes totales du groupe LVMH. La part des champagnes et vins est de 54 %, celle des cognacs et spiritueux de 46 %.

1.1         Les marques des Vins et Spiritueux

Moët & Chandon, Dom Pérignon, Ruinart, Krug, Veuve Clicquot, Hennessy, Château d’Yquem, Glenmorangie, Clos des Lambrays… Autant de domaines mondialement reconnus dont les origines se confondent avec celles d’appellations et de terroirs des vins et spiritueux les plus prestigieux. Qu’elles soient situées en Champagne, dans le Bordelais ou dans d’autres régions viticoles renommées, ces Maisons souvent séculaires partagent une forte culture de l’excellence.

1.2         Position concurrentielle

1.2.1       Champagne

En 2024, les expéditions en volume des marques de champagne de LVMH sont en baisse de - 10,2 % par rapport à 2023, tandis que les expéditions de la région Champagne baissent de - 9,2 % (source : CIVC). La part de marché de LVMH représente ainsi 22,6 % du total des expéditions, contre 22,9 % en 2023.

Les expéditions de champagne, pour la totalité de la région Champagne, se répartissent ainsi :

(Source : Comité Interprofessionnel du Vin de Champagne – CIVC).

1.2.2       Cognac

En 2024, les volumes d’expédition de la région de Cognac sont en légère baisse de - 0,4 % par rapport à 2023 (source : BNIC), tandis que les expéditions en volume de Hennessy augmentent de + 9,8 %. La part de marché volumes expéditions départ Cognac de Hennessy est en hausse de 5,0 points à 54 % en 2024, contre 49 % en 2023. La société est leader mondial du cognac et des spiritueux premiums internationaux, ses positions étant particulièrement fortes aux États-Unis, en Chine et sur les autres marchés clefs du cognac (Afrique du Sud, Nigeria, Royaume-Uni… ).

Les expéditions de cognac en nombre de bouteilles hors vrac, pour la profession et pour LVMH, sont les suivantes :

(Source : Bureau National Interprofessionnel du Cognac – BNIC).

1.3         Principaux modes d’élaboration, sources d’approvisionnement et sous-traitance

1.3.1       Champagne

L’appellation Champagne recouvre une zone géographique délimitée classée en A.O.C. qui s’étend sur les 34 000 hectares légalement utilisables pour sa production. Trois variétés de cépages sont très largement majoritaires pour la production du champagne : le chardonnay, le pinot noir et le meunier.

Le Groupe possède 1 665 hectares en production, qui fournissent 21 % des besoins annuels. Au-delà, les Maisons du Groupe s’approvisionnent en raisins et vins auprès de vignerons et de coopératives, sur la base d’accords pluriannuels ; le premier fournisseur de raisins et de vins représente moins de 10 % du total des approvisionnements des Maisons du Groupe. Les Maisons de Champagne de LVMH, ainsi que leurs partenaires livreurs, développent leur engagement en faveur de la Viticulture Durable en Champagne.

Outre son effervescence, la caractéristique du champagne est de résulter de l’assemblage de vins d’années différentes et/ou de différents cépages et parcelles de récolte. C’est par la maîtrise de l’assemblage et la constance de leur qualité dues au talent de leurs œnologues, que se distinguent les meilleures marques.

Les conditions climatiques influencent très sensiblement la récolte du raisin d’année en année. L’élaboration du champagne requiert en outre un vieillissement en cave d’environ deux années et davantage pour les cuvées « premium », millésimées et/ou de prestige. Pour se prémunir des irrégularités de vendanges et gérer les fluctuations de la demande, mais aussi pour maintenir une qualité constante au fil des années, les Maisons de Champagne de LVMH ajustent les quantités disponibles à la vente et conservent en stock, principalement en cuves, des vins de réserve. Compte tenu des temps de vieillissement, le Groupe maintient en permanence des stocks de champagne dans ses caves en prévision des ventes futures.

La fabrication du champagne implique des processus d’une rigueur extrême, pour garder au fil des ans une qualité d’une constance absolue. Moët et Chandon exploite pleinement son site de Mont Aigu dont la cuverie, les installations de tirage, de vieillissement (caves), de dégorgement et d’habillage complètent les capacités de production des sites historiques d’Épernay, dont la rénovation se poursuit. Les sites de production historiques de Veuve Clicquot, Ruinart et Krug se situent à Reims. Veuve Clicquot poursuit la construction de son nouveau site de production « Comète » situé sur la commune de Saint Léonard, à proximité de Reims, alors que Krug a inauguré la construction d’un site de vinification à Ambonnay.

Les matières sèches, c’est-à-dire les bouteilles, bouchons, et tous autres éléments constituant le contenant ou l’emballage sont acquis auprès de fournisseurs hors Groupe. En 2024, les Maisons de Champagne ont également eu recours à des sous-traitants pour un montant de 44 millions d’euros ; ces prestations portent notamment sur les opérations de pressurage, de packaging (co-packing), de manipulation ou d’entreposage des bouteilles.

Soucieux d’innover et d’accroître la maîtrise de ses processus de production, le Groupe a inauguré en 2021 son centre de Recherche & Développement commun à l’ensemble de ses Maisons sur la commune de Oiry.

1.3.2       Cognac

La région délimitée de Cognac se situe autour du bassin de la Charente. Le vignoble, qui s’étend actuellement sur plus de 83 000 hectares, est composé presque exclusivement du cépage ugni blanc qui donne un vin produisant les meilleures eaux-de-vie. La région est découpée en six crus ayant chacun ses qualités propres : la Grande Champagne, la Petite Champagne, les Borderies, les Fins Bois, les Bons Bois et les Bois Ordinaires. Hennessy sélectionne ses eaux-de-vie essentiellement parmi les quatre premiers crus, où la qualité des vins est la plus adaptée à l’élaboration de ses cognacs.

La distillation charentaise présente la particularité de se dérouler en deux temps appelés première et seconde chauffe. Les eaux-de-vie ainsi obtenues vieillissent en barriques de chêne. Le cognac résulte de l’assemblage progressif d’eaux-de-vie sélectionnées en fonction de leurs crus, de leurs origines et de leur âge.

Hennessy, dont la production est intégralement basée à Cognac, a inauguré en 2017 une nouvelle plateforme logistique et unité de conditionnement, baptisée « Pont Neuf ». Avec l’inauguration en 2021 d’une deuxième ligne de production sur le site de « Pont Neuf », les capacités de production de la Maison sont portées à 10 millions de caisses par an. La conception de cette plateforme de 26 000 m² répond à des standards environnementaux et de qualité de vie jusqu’ici inégalés.

L’essentiel des eaux-de-vie de cognac nécessaires à Hennessy pour sa production est acheté auprès d’un réseau d’environ 1 600 producteurs indépendants, avec lesquels la société veille au maintien d’une extrême qualité, dans le cadre d’une politique ambitieuse de viticulture durable. Hennessy exploite en propre près de 180 hectares, soit moins de 1 % de ses besoins en eaux-de-vie.

Grâce à un stock optimisé d’eaux-de-vie, la Maison peut gérer les effets des évolutions de prix, en adaptant ses achats d’une année sur l’autre, dans le cadre contractuel établi avec les partenaires. Hennessy poursuit la maîtrise de ses engagements d’achats et la diversification de ses partenariats, pour préparer sa croissance future dans les différentes qualités.

Comme pour les activités de Champagne et Vins, Hennessy s’approvisionne en matières sèches (bouteilles, bouchons et autres constituants d’emballage) auprès de fournisseurs hors Groupe. Les barriques et foudres utilisés pour le vieillissement du cognac proviennent également de fournisseurs hors Groupe. Hennessy a peu recours à la sous-traitance pour ce qui concerne son cœur de métier : le vieillissement, l’assemblage et le conditionnement des eaux-de-vie.

1.3.3       Autres Vins et Spiritueux

En dehors de la Champagne et de Cognac, le Groupe détient un ensemble de marques rares de spiritueux et de vins pétillants et tranquilles, dont la qualité et l’exception reposent sur une attention particulière apportée à la production et/ou à la sélection des matières premières, ainsi que sur des procédés et savoir-faire historiques et complexes d’élaboration et de vieillissement, qui allient excellence, innovation et tradition.

1.4         Distribution

Moët Hennessy dispose d’un réseau de distribution mondial puissant et agile, grâce auquel le groupe d’activités Vins et Spiritueux poursuit le déploiement géographique équilibré de son portefeuille de marques. Une partie de ce réseau est constituée de joint-ventures avec le groupe de spiritueux Diageo ⁽¹⁾, en vertu d’accords conclus depuis 1987 afin de répondre à l’objectif de renforcer les positions des deux groupes de mieux contrôler leur distribution, d’améliorer le service rendu à leur clientèle et d’accroître leur rentabilité par un partage des coûts de distribution. En 2024, 23 % des ventes de champagne et de cognac ont été réalisées par ce canal.

1.5         Faits marquants 2024 et perspectives 2025

Faits marquants

Après trois années exceptionnelles, la normalisation de la demande amorcée en 2023 s’est poursuivie en 2024 dans un environnement marqué par un ralentissement de la consommation et un contexte difficile sur le marché chinois. Les Maisons de Vins et Spiritueux de LVMH s’appuient sur la force de leur réseau de distribution et sur des stratégies commerciales volontaristes pour gagner des parts de marché et renforcer le leadership en cognac, champagne et vins rosés de Provence. L’engagement « Crafting Experiences » de Moët Hennessy, visant à enrichir l’expérience client, se poursuit avec le développement des sites de visite et de réception de ses Maisons et autres points de vente emblématiques.

Les Maisons de champagne de LVMH maintiennent leur part de marché au-dessus de 22 % des expéditions de l’appellation malgré des volumes en recul. Le temps peu clément du début de l’été a entrainé une vendange particulièrement faible en Champagne, impactant les résultats de la division. Tout en déployant à l’international sa cuvée de prestige Collection Impériale Création No. 1, Moët & Chandon dévoile une édition limitée « France » de sa cuvée Moët Impérial à l’occasion des Jeux Olympiques de Paris 2024. Résolument engagée en matière de biodiversité, la Maison inaugure « Essentia », un conservatoire de la diversité des cépages régionaux. Dom Pérignon lance son Vintage 2015 et son Vintage 2006 Plénitude 2, ainsi qu’une offre ultra-prestigieuse réalisée avec l’artiste Mathias Bengtsson et une édition limitée en hommage à Jean-Michel Basquiat. Veuve Clicquot crée des expériences inédites comme ses « solaire journeys » à bord du Venice Simplon-Orient-Express et lance les terrasses Sun Club à l’occasion du relancement de la cuvée Rich. La Maison poursuit par ailleurs son soutien à l’entrepreneuriat féminin par le biais de son programme Bold. Krug présente Krug Grande Cuvée 172e Édition, Krug Rosé 28e Édition et Krug 2011 et célèbre sous le signe de la fleur les dix ans de son programme de l’Ingrédient Unique. Ruinart dévoile son site iconique de Reims métamorphosé, avec notamment l’inauguration du pavillon Nicolas Ruinart, bâtiment contemporain conçu par l’architecte Sou Fujimoto.

Chandon réalise une bonne performance aux États-Unis et bénéficie du regain d’attractivité de son site de réception totalement rénové au cœur de la Napa Valley. Les vins tranquilles de Moët Hennessy Wine Estates sont en progression. Au sein des Rosés de Provence, Château d’Esclans confirme son leadership mondial grâce à de fortes croissances sur ses principaux marchés, tandis que Minuty affiche des résultats prometteurs, notamment aux États-Unis. Château Galoupet reçoit d’excellentes critiques et renforce sa démarche écoresponsable. Cloudy Bay continue de s’imposer comme une référence incontournable des Sauvignons Blancs. Terrazas de los Andes obtient d’excellentes notes de la part des critiques pour la qualité de ses vins, validant ainsi la pertinence de sa stratégie de montée en gamme. Joseph Phelps accélère son expansion en dehors des États-Unis. Ao Yun renforce son positionnement de meilleur vin rouge élaboré en Chine avec le lancement de son millésime 2020.

Les ventes du cognac Hennessy sont pénalisées par une demande locale faible en Chine et un contexte difficile aux États-Unis. La Maison renforce sa désirabilité avec le succès de l’édition limitée LeBron James, conçue en collaboration avec la star du basket-ball, et sa nouvelle campagne « Made for More » aux États-Unis, qui réaffirme sa place dans l’univers des cocktails. Hennessy poursuit son développement international, porté par des marchés comme l’Afrique du Sud, l’Asie-Pacifique ou l’Europe. La Maison accentue son engagement environnemental avec un nouveau modèle de viticulture durable, « Living Landscapes ». Ce projet fédère pour la première fois les Maisons de négoce dans un effort commun pour revitaliser le paysage viticole cognaçais.

Reconnus pour l’excellence de leurs produits, les whiskies single malt Glenmorangie et Ardbeg continuent d’innover. Les nouveaux whiskies de Glenmorangie, Triple Cask Reserve et A Tale of Ice Cream, sont primés au San Francisco World Spirits Competition. Ardbeg remporte à nouveau le prix du meilleur single malt écossais d’Islay pour Ardbeg 25 ans d’âge et dévoile Ardbeg The Abyss dans le segment ultra prestige. Belvedere bénéficie du succès confirmé de sa vodka de luxe Belvedere 10, soutenue par une campagne avec l’artiste Future. Mobilisée en faveur de la durabilité, la Maison devient la première de LVMH certifiée ISO 46001 pour sa gestion de l’eau. Le rhum Eminente connaît une forte croissance en Europe.

Le groupe d’activités continue de diversifier son portefeuille et d’innover avec le lancement d’une nouvelle marque de whisky SirDavis à travers la joint-venture avec Beyoncé Knowles-Carter et l’annonce du partenariat avec la marque de vins pétillants sans alcool French Bloom.

Fidèle à son engagement pour la préservation des sols, le World Living Soils Forum a organisé sa deuxième édition à Arles, rassemblant des spécialistes de la viticulture, de l’agriculture et des sols du monde entier et rappelant le rôle crucial que jouent les sols pour la planète et l’humanité.

Perspectives

Le groupe Vins et Spiritueux aborde l’année 2025 avec vigilance et pragmatisme. L’environnement reste en effet marqué par les incertitudes pesant sur nombre de marchés. Tout en maintenant une stricte rigueur de gestion, les Maisons du Groupe poursuivront leur objectif de gains de parts de marché avec une politique volontariste de création d’expériences uniques pour les consommateurs. Moët & Chandon activera le partenariat avec la Formule 1 signé en 2024. Conscientes de la valeur de leur patrimoine naturel et de leur responsabilité environnementale, toutes les Maisons poursuivent leur feuille de route pour agir de manière durable en préservant la biodiversité et en réduisant leur empreinte carbone. Excellence, authenticité et durabilité continuent de les guider, dans la continuité de la vision de Moët Hennessy de renforcer sa position de leader des vins et spiritueux de luxe.

2.     Mode et Maroquinerie

En 2024, les ventes du groupe d’activités Mode et Maroquinerie ont représenté 48 % des ventes totales de LVMH.

2.1         Les marques de la Mode et Maroquinerie

LVMH réunit dans le secteur de la mode et de la maroquinerie de luxe un ensemble de marques d’origine française dans leur majorité, mais également italienne, espagnole, britannique, allemande et américaine.

Louis Vuitton, Christian Dior, Celine, Loewe, Kenzo, Givenchy, Fendi, Emilio Pucci, Marc Jacobs, Berluti, Loro Piana, Rimowa et Patou composent le groupe d’activités Mode et Maroquinerie. Tout en respectant l’identité et l’autonomie de gestion des marques ainsi rassemblées, LVMH soutient leur développement en mettant à leur disposition des ressources communes.

Les Parfums Christian Dior, Perfumes Loewe, Parfums Kenzo et Parfums Givenchy sont intégrés dans le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques.

2.2         Position concurrentielle

Le marché du Luxe, dans le secteur de la Mode et Maroquinerie, est très fragmenté et se compose à la fois de quelques grands acteurs internationaux mais également de nombreuses marques indépendantes de plus petite taille. LVMH, dont les marques sont présentes dans le monde entier, se positionne comme un des groupes les plus internationaux. L’ensemble de ces acteurs est en concurrence à la fois sur les différentes catégories de produits et sur les différentes régions géographiques.

2.3         Création

S’assurer la collaboration des meilleurs créateurs, en accord avec l’esprit de chaque marque, est une priorité stratégique : les directeurs artistiques font rayonner l’identité des Maisons, sont les artisans de leur excellence créative et de leur capacité à se réinventer. Afin de renouveler continuellement cette richesse, LVMH a toujours eu à cœur de soutenir la jeune création et d’accompagner les talents de demain, notamment à travers le Prix LVMH pour les Jeunes créateurs de Mode dont chaque édition récompense un talent créatif particulièrement remarquable.

LVMH considère comme un atout essentiel d’avoir su attirer au sein de ses Maisons un grand nombre de créateurs au talent mondialement reconnu.

2.4         Sources d’approvisionnement, fabrication et sous-traitance

En 2024, Louis Vuitton compte vingt-neuf ateliers de fabrication de Maroquinerie, dont dix-huit en France, quatre en Espagne, quatre aux États-Unis et trois en Italie ; ils assurent l’essentiel de la fabrication des articles de Maroquinerie de la Maison Louis Vuitton. En Italie, outre l’activité de fabrication et de maquettage de Maroquinerie, les ateliers Louis Vuitton regroupent l’ensemble des savoir-faire, du développement à la fabrication, pour toutes les catégories de souliers, ainsi que le développement d’une partie de l’activité Accessoires (textiles, bijoux, lunettes). En Espagne, les ateliers Louis Vuitton, en plus de la fabrication de Maroquinerie, concentrent également l’ensemble de l’activité Accessoires Cuir (ceintures, bracelets). Louis Vuitton ne recourt à des fabricants externes que pour compléter ses fabrications.

Louis Vuitton achète ses matières auprès de fournisseurs localisés dans le monde entier et avec lesquels la Maison a établi des relations durables de partenariat. La stratégie fournisseurs ainsi mise en œuvre depuis quelques années permet de répondre aux besoins tant en termes de volumes que de qualité et d’innovation tout en inscrivant ces fournisseurs dans une démarche RSE. Cette stratégie résulte d’une politique de concentration et d’accompagnement des meilleurs fournisseurs tout en limitant la dépendance de Louis Vuitton vis à vis de ces derniers. Ainsi, le premier fournisseur sur le marché du cuir pèse environ 21 % des approvisionnements en cuir de Louis Vuitton, tandis que le premier sur le marché des pièces métalliques représente un peu moins de 20 % des approvisionnements en pièces métalliques.

Chez Christian Dior, les capacités de production et le recours à la sous-traitance sont très variables selon les produits concernés. Dans le domaine de la Maroquinerie, Christian Dior fait appel à des entreprises tierces pour compléter ses fabrications et lui assurer une grande flexibilité de production. Dans le domaine du prêt-à-porter et de la Joaillerie, elle s’approvisionne principalement auprès d’entreprises extérieures.

La plupart des autres Maisons du groupe d’activités Mode et Maroquinerie dispose également d’ateliers dans leur pays d’origine ou en Italie, qui ne couvrent qu’une part de leurs besoins de production. En outre, le secteur d’activités LVMH Métiers d’Art protège et développe en partie l’accès des Maisons aux matières premières et aux savoir-faire d’excellence dans les métiers du cuir et des pièces métalliques.

De façon générale, la sous-traitance à laquelle a recours le groupe d’activités est diversifiée en termes de nombre de sous-traitants, et située pour une large part dans le pays d’origine de la marque, France, Italie et Espagne.

Enfin, pour les différentes Maisons, les fournisseurs de tissu sont très souvent italiens, sans qu’il y ait toutefois d’exclusivité. Les créateurs et les bureaux de style de chacune des Maisons permettent, de façon générale, de ne pas dépendre, pour la fabrication, de brevets ou de savoir-faire exclusifs appartenant à des tiers.

2.5         Distribution

La maîtrise de la distribution de ses produits est un axe stratégique essentiel pour LVMH, particulièrement dans le domaine de la mode et de la maroquinerie de luxe. Cette maîtrise permet de conserver, dans le Groupe, les marges de distribution, garantit le contrôle rigoureux de l’image des marques, l’accueil et l’environnement commercial qui doit leur correspondre ; elle permet aussi de resserrer la proximité avec chaque clientèle, de mieux anticiper leurs attentes et de leur offrir ainsi des expériences d’achat uniques.

Pour répondre à ces objectifs, LVMH dispose du premier réseau mondial de boutiques exclusives à l’enseigne de ses marques de Mode et Maroquinerie. Ce réseau comprend plus de 2 300 boutiques au 31 décembre 2024.

2.6         Faits marquants 2024 et perspectives 2025

Faits marquants

L’activité Mode et Maroquinerie a fait preuve d’une bonne résistance dans le contexte incertain de 2024. Animées par le désir d’offrir à leurs clients des produits et des expériences exceptionnels, les Maisons de LVMH maintiennent leur quête de créativité, de très haute qualité, de perfection artisanale et d’excellence en distribution.

Louis Vuitton est toujours porté par sa faculté de renouvellement permanent autour du voyage. Le défilé automne-hiver de Nicolas Ghesquière célèbre ses dix ans de créations au sein de la Maison. Après son défilé Voyager à Shanghai, la Croisière 2025 investit le Parc Güell de Barcelone. Pour son second défilé, Pharrell Williams s’inspire de l’Ouest américain et sa collection printemps-été 2025, « Le monde est à vous », défile à la Maison de l’Unesco, célébrant l’esprit voyageur de la Maison. De nombreuses nouveautés sont dévoilées en maroquinerie comme le sac Speedy P9 aux nouvelles couleurs ou les lignes Low Key et Neverfull Inside Out, version réversible d’une icône de la Maison. En joaillerie, sa collection LV Diamonds révèle une taille recréant la fleur du Monogram et étend son engagement en faveur de pratiques durables en assurant la traçabilité totale de chaque diamant. Pour ses dix ans, la montre Escale se réinvente avec son premier modèle à trois aiguilles. Plus que jamais en 2024, poursuivant une tradition bien établie, la victoire voyage en Louis Vuitton : les malles façonnées sur-mesure dans les ateliers historiques d’Asnières accueillent les torches et les médailles des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024. Partenaire titre de la 37^e édition de l’America’s Cup à Barcelone, la Maison dévoile aussi deux malles abritant le trophée des éliminatoires de la Louis Vuitton Cup et l’iconique Auld Mug remis au vainqueur de l’America’s Cup. Alors que la boutique emblématique de Louis Vuitton sur la Cinquième Avenue à New York va faire l’objet d’une rénovation de plusieurs années, la boutique Louis Vuitton 57th Street à New York, ouverte en fin d’année, connaît un immense succès. Ce nouveau flagship, le plus grand de la Maison aux États-Unis, promet une expérience immersive où luxe, culture et gastronomie se rencontrent.

Christian Dior poursuit sa dynamique créative conjuguant héritage et modernité. Maria Grazia Chiuri réinterprète les origines du prêt-à-porter Dior avec un hommage à la collection Miss Dior de 1967, s’inspire de Marie Stuart pour son défilé Croisière en Écosse, au château de Drummond, et de la figure de l’amazone pour sa collection Printemps-Été 2025 au Musée Rodin à Paris. Le développement des collections se poursuit avec notamment l’extension de la collection Dioriviera. Kim Jones transpose au masculin les codes de la couture Dior et lance une collection capsule avec Lewis Hamilton. Victoire de Castellane dévoile ses créations de Haute Joaillerie Diorama & Diorigami et sa collection My Dior reprenant l’iconique motif du cannage, célébrant ainsi les savoir-faire joailliers traditionnels. La Maison bénéficie d’une belle visibilité pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 grâce à ses athlètes ambassadeurs et lors de la Cérémonie d’ouverture avec Lady Gaga et Céline Dion habillées en Dior. Pékin accueille en septembre l’exposition « L’Or de Dior » et l’événement « Christian Dior – Designer of Dreams » s’installe en novembre à Riyad. À Paris, la Galerie Dior inaugure en fin d’année une exposition des photographies de Peter Lindbergh pour la Maison. Enfin, parmi les temps forts du réseau de distribution, une boutique exceptionnelle imaginée par Christian de Portzamparc ouvre à Genève et Dior rayonne par une présence féérique dans le monde entier à l’occasion des fêtes de fin d’année à travers des façades et vitrines spectaculaires, en particulier à Paris au 30 Montaigne et à Bangkok dans la nouvelle Dior Gold House.

Loro Piana, qui continue d’élever sa désirabilité, réalise une performance remarquable. L’année a marqué la célébration de son centenaire, placé sous le signe de l’alliance entre héritage et modernité. La collection Automne-Hiver rencontre un grand succès et la maroquinerie est en forte progression grâce au lancement de son dernier sac, le Loom. Pour les fêtes de fin d’année, et en point d’orgue de son centenaire, la Maison transforme les vitrines et la façade d’Harrods pour un voyage narratif exceptionnel et ludique. Autre temps fort : la publication du livre, « Master of Fibres », explorant cent ans d’histoire à travers ses archives et des entretiens avec la famille Loro Piana.

Celine développe sa ligne de maroquinerie Triomphe et renouvelle le succès de sa collection Plein Soleil avec de nouveaux sacs Raphia. Un nouveau parfum Zouzou et le rouge à lèvres Le Rouge Celine sont lancés avec succès. Trois boutiques phares sont ouvertes à Osaka, Séoul et Paris.

Fendi met l’accent sur ses sacs iconiques avec le lancement de Peekaboo Soft et la présentation de la Mamma Baguette lors de son défilé à Milan. Une collection de sept parfums exclusifs évoquant l’histoire de la famille Fendi a été lancée en juin. La Maison ouvre plusieurs boutiques phares, notamment à Miami et Madrid.

Loewe organise à Shanghai sa première grande exposition, célébrant son héritage et son engagement pour l’artisanat. Le succès du sac Flamenco en cuir nappa d’agneau illustre la montée en gamme de l’offre produits. Jonathan Anderson développe une collection innovante et créative avec le studio japonais Suna Fujita. Des ouvertures de boutiques importantes sont réalisées, notamment une nouvelle Casa Loewe à Séoul.

Marc Jacobs célèbre son 40^e anniversaire en revisitant ses pièces et silhouettes phares et lance The Mini Bag, une nouvelle ligne de maroquinerie.

Givenchy annonce en septembre la nomination de Sarah Burton en tant que directrice artistique pour l’ensemble des collections féminines et masculines.

Kenzo affirme le positionnement stylistique, rencontre entre l’Orient et l’Occident, de ses silhouettes avec pour temps forts ses défilés parisiens dans les jardins du Palais-Royal et à la Bibliothèque nationale de France.

La dynamique de Berluti est portée par le succès de ses collections, en particulier l’iconique Fast Track, parfait équilibre entre un style formel remarquable et le confort unique d’une sneaker. La révélation des tenues de l’équipe de France pour les cérémonies d’ouverture des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 a reçu un excellent écho dans les médias. Le réseau s’enrichit notamment d’une boutique dans le nouveau quartier tokyoïte d’Azabudai Hills.

Rimowa poursuit sa progression, nourrie par l’innovation, plusieurs nouvelles boutiques et la reprise en direct de la distribution en Thaïlande et en Belgique. Le lancement de l’Original Bag, emblématique de son savoir-faire, et la renaissance de la ligne historique Hammerschlag en aluminium martelé sont parmi les faits marquants. Poursuivant son engagement en matière de durabilité, réparation et recyclage de ses valises, la Maison déploie son programme Re-Crafted aux États-Unis et en Corée.

Pucci présente en avril la collection Very Vivara, hommage à son motif historique emblématique.

Perspectives

En 2025, dans un environnement global marqué par de nombreuses incertitudes géopolitiques et économiques, le Groupe se mobilise pour renforcer ses parts de marché en élevant encore la qualité, la durabilité et la désirabilité des produits, de même que l’expérience proposée aux clientèles de ses Maisons. Inscrivant les prochains mois sous le signe de sa force d’innovation et de sa quête de perfection dans tous ses métiers, Louis Vuitton porte de nombreux projets de développement, en particulier la nouvelle collaboration début 2025 avec le célèbre artiste japonais Takashi Murakami qui apporte une touche colorée aux signatures de la Maison, ou l’ouverture à terme de sa future adresse dont les travaux se poursuivent au 103 Champs-Élysées. Louis Vuitton activera le partenariat avec la Formule 1 signé en 2024. La Maison continuera d’illustrer ses engagements responsables, notamment dans le cadre de son partenariat de cinq ans avec l’association People For Wildlife pour la préservation des ressources naturelles ou du Louis Vuitton Watch Prize for Independent Creatives 2025-2026, seconde édition de son concours visant à révéler et soutenir les nouveaux talents créatifs qui portent l’avenir de l’horlogerie. Christian Dior maintient les investissements sélectifs dédiés à sa désirabilité, passant par la qualité et la créativité de ses produits ainsi que par des prises de parole marquantes à travers le monde. Le défilé Croisière, qui bénéficie, année après année, d’un retentissement remarquable, se déroulera à Rome en mai 2025. Loro Piana poursuit sa quête d’excellence et organisera sa première exposition au musée d’Art Pudong à Shanghai en mars. Chez Celine, le nouveau directeur artistique, Michael Rider, dévoilera en juin ses premières collections. Une nouvelle boutique phare sera inaugurée à Milan via Monte Napoleone. Fendi fêtera son centenaire tout au long de l’année avec, dès février, un défilé Homme et Femme dirigé par Silvia Fendi, dans son nouvel espace « Spazio Solari » à Milan. Loewe lancera le sac Madrid et fêtera les dix ans de son sac Puzzle. En parallèle au développement sélectif du réseau de boutiques, l’exposition « Loewe Crafted World » s’installera à Tokyo et l’emblématique Craft Prize (Prix de l’Artisanat) fera son retour à Madrid. Givenchy présentera les premières collections de Sarah Burton en mars à Paris. Berluti poursuivra la rénovation et l’expansion de son réseau de boutiques, notamment au Japon et au Moyen-Orient.

3.     Parfums et Cosmétiques

En 2024, les ventes du groupe d’activités Parfums et Cosmétiques se sont élevées à 8 418 millions d’euros, soit 10 % des ventes totales de LVMH.

3.1         Les marques des Parfums et Cosmétiques

Acteur majeur du secteur des parfums, du maquillage et du soin, LVMH regroupe des Maisons mondialement établies : Parfums Christian Dior, Guerlain, Parfums Givenchy et Kenzo Parfums. Le Groupe possède également d’autres Maisons dans le domaine de la beauté, notamment Benefit, Fresh, Acqua di Parma, Loewe Perfumes, Make Up For Ever, Maison Francis Kurkdjian, Fenty Beauty by Rihanna, et Officine Universelle Buly.

3.2         Position concurrentielle

Au niveau mondial, la Division LVMH Beauté parvient à maintenir ses positions grâce au succès de ses parfums particulièrement en Europe et aux États-Unis, le rebond du Maquillage aux États-Unis, et malgré un marché du soin toujours impacté par le contexte économique en Chine.

3.3         Recherche

Créé en 1981, LVMH Recherche est le centre de Recherche et d’Innovation des Marques de Parfums et Cosmétiques du groupe LVMH.

L’ambition de LVMH Recherche est d’inventer la beauté durable et digitale de demain. L’innovation est au cœur des préoccupations pour proposer des performances produits inégalées, de nouvelles expériences sensorielles inédites ou de nouveaux usages, en investissant de nouveaux territoires clés pour le futur tout en prenant en compte les impacts sociaux et environnementaux.

Grâce à une organisation internationale répartie sur 5 sites (Hélios -Saint-Jean-de-Braye, Kosmo-Paris, les Centres d’Innovation Asie à Tokyo, Shanghai et Séoul), les 670 collaborateurs de LVMH Recherche (chercheurs, chimistes, biologistes, toxicologues, pharmaciens notamment) délivrent chaque année plus de 1 000 produits d’exception dans les catégories du soin, du maquillage et du parfum. Ces produits de très haute qualité, sont développés dans le plus grand respect de l’environnement, de la signature sensorielle et de l’identité unique de chacune des Maisons.

L’innovation et l’ouverture sur le monde sont des piliers de la stratégie de LVMH Recherche (400 familles de brevets), qui est engagé auprès de nombreux acteurs publics (Universités, CNRS, INSERM notamment) et privés (start-up, PME, PMI notamment) en France et à l’international. LVMH Recherche a progressivement mis en place un véritable écosystème d’innovation, dont l’objectif est de détecter les meilleures avancées technologiques et d’accélérer leur mise au point, en construisant des partenariats stratégiques sur des nouveaux territoires scientifiques aussi variés que l’agroécologie, les biotechnologies, la biologie cellulaire, les matériaux avancés, les nouveaux procédés, le big data et l’intelligence artificielle, etc.

3.4         Sources d’approvisionnement, production et sous-traitance

Les six centres de production français opérés par Parfums Christian Dior, Guerlain, et LVMH Fragrances Brands assurent la quasi-totalité de la production des quatre grandes Maisons françaises. Les autres Maisons leur confient pour partie la fabrication de leurs produits, le solde étant sous-traité à l’extérieur du Groupe.

Les matières sèches, c’est-à-dire les flaconnages, bouchons, et tout autre élément constituant le contenant ou l’emballage, sont acquis auprès de fournisseurs hors Groupe, ainsi que les matières premières entrant dans l’élaboration des produits finis. Dans certains cas, ces matières ne sont disponibles qu’auprès d’un nombre limité de fournisseurs français ou étrangers.

Les formules des produits sont développées majoritairement dans les laboratoires de LVMH Recherche à Saint-Jean-de-Braye en France, le Groupe pouvant également acquérir ou développer des formules auprès de sociétés spécialisées.

3.5         Distribution et communication

La présence d’un large éventail de marques au sein du groupe d’activités génère des synergies et constitue une force sur le marché. L’effet de volume permet notamment l’achat d’espaces publicitaires à des tarifs compétitifs et la négociation de meilleurs emplacements dans les grands magasins. L’utilisation de services partagés par les filiales augmente l’efficacité des fonctions de support de distribution dans le monde et facilite l’expansion des marques les plus récentes et leur accès à de nouveaux marchés. Ces économies d’échelle permettent d’investir davantage dans la création et la communication, qui sont deux facteurs clés de succès dans le groupe d’activités des Parfums et Cosmétiques.

Les produits des marques de Parfums et Cosmétiques du Groupe sont commercialisés partout dans le monde, principalement dans les circuits dits de « distribution sélective », par opposition à la grande distribution et à la parapharmacie, et également pour certaines marques dans leurs propres boutiques et sur leurs propres sites de E-commerce. L’excellence de la distribution est un axe clé pour les Maisons de Parfums et Cosmétiques. Elle passe par l’expertise et l’attention des conseillers, et par l’innovation dans les points de vente. Le réseau de boutiques en propre des Parfums et Cosmétiques compte plus de 700 boutiques au 31 décembre 2024.

En réponse aux attentes des jeunes générations, à la recherche de singularité et à la demande d’une expérience physique et virtuelle unifiées, toutes les marques accélèrent la mise en œuvre de leurs dispositifs de vente en ligne en particulier sur leurs sites propres et renforcent leurs initiatives et contenus digitaux. L’intégration d’outils digitaux se poursuit activement dans le but d’élever l’expérience client et de séduire de nouveaux consommateurs.

3.6         Faits marquants 2024 et perspectives 2025

Faits marquants

Associée au maintien ferme d’une stratégie de distribution sélective, une dynamique d’innovation forte soutient la croissance de l’activité Parfums et Cosmétiques au sein d’un environnement de marché très concurrentiel.

Parfums Christian Dior réalise une performance très solide grâce à une stratégie offensive et à la force de ses catégories de produits. Le parfum masculin Sauvage, complété par le lancement de Sauvage Eau Forte, continue de dominer le marché mondial. Les parfums féminins iconiques réalisent aussi de remarquables performances. J’adore bénéficie d’une communication renouvelée avec pour égérie Rihanna, et Miss Dior de la nouvelle édition de Miss Dior Parfum. La Collection Privée Christian Dior continue de participer à l’élévation de la Maison dans l’univers de la Haute Parfumerie avec le lancement très prometteur des Esprits de Parfum hautement concentrés. Le maquillage bénéficie du succès de l’innovation dédiée à la gamme Forever (Glow Maximizer, Glow Star Filter et Skin Perfect). Le soin poursuit son accélération sur le segment premium avec sa ligne Prestige, en Asie notamment. Dans un contexte global de ralentissement du marché, Parfums Christian Dior renforce sa position de leader sur les marchés principaux en maintenant une stratégie de distribution résolument sélective, en investissant dans le déploiement d’une nouvelle identité pour ses points de vente et en développant une stratégie omnicanale. La Maison réaffirme son engagement défini et guidé par sa raison d’être « Contribuer à un monde plus beau et plus heureux ». Des actions concrètes sont menées en faveur de l’émancipation des femmes et de la préservation de la biodiversité, notamment par la mise en œuvre de l’agriculture régénératrice pour ses cultures de fleurs et de plantes à parfum et par des projets de restauration d’espaces naturels en partenariat avec le WWF.

Guerlain poursuit sa croissance rapide dans le domaine du parfum. La collection de Haute Parfumerie L’Art & La Matière s’enrichit avec succès de deux nouvelles fragrances : Néroli Plein Sud, inspirée des voyages d’Antoine de Saint-Exupéry, et Patchouli Paris, évoquant l’effervescence des fêtes parisiennes. La création de pièces d’exception s’illustre en fin d’année avec le flacon Imagine Guerlain créé par l’artiste Shourouk Rhaiem. La collection des Aqua Allegoria se développe grâce au succès de la nouvelle création Florabloom. Le maquillage bénéficie du relancement du rouge à lèvres iconique Rouge G et de la croissance de Terracotta et de KissKiss porté par le succès de Bee Glow Oil. Le soin est soutenu par des innovations dans les gammes Orchidée Impériale et Abeille Royale. Honorant ses engagements envers la biodiversité et sa proximité avec l’art, Guerlain s’associe à Lee Ufan Arles à l’occasion du prix Art et Environnement et continue à privilégier la naturalité et les formats de produits rechargeables.

Parfums Givenchy poursuit ses avancées dans la catégorie du parfum, portées par sa fragrance iconique L’Interdit qui, grâce au lancement réussi de L’Interdit Absolu, augmente sa désirabilité. Les nouveautés Irresistible Very Floral et Gentleman Society Extrême renforcent aussi cette dynamique. En maquillage, la Maison fait preuve de résistance, bénéficiant du relancement de la poudre Prisme Libre qui lui permet de gagner des parts de marché, notamment en Europe. La progression de Benefit est portée à la fois par ses innovations en termes de produits et services et par les bonnes performances de ses best-sellers. Les lancements dans la ligne Precisely My Brow permettent de confirmer son leadership dans le domaine des sourcils. Le produit culte Benetint et l’expérience interactive Benemart en fin d’année ont reçu un bel accueil. Fresh continue de mettre en avant son savoir-faire dans l’utilisation d’ingrédients naturels au service de l’efficacité et de la sensorialité. L’accent est mis sur les produits emblématiques Kombucha Essence, Soy Facial Cleanser, Crème Ancienne et Black Tea. Make Up For Ever lance son nouveau fond de teint Hydra Glow dans la franchise HD Skin. Ses Artist Color Pencil et ses palettes réalisent de bonnes performances aux États-Unis et en Europe. Kenzo Parfums bénéficie du succès des initiatives Ikebana Mimosa et La Récolte Parisienne dans sa ligne Flower by Kenzo. Maison Francis Kurkdjian inaugure un nouvel écrin parisien rue François 1^er. L’année est aussi marquée par le lancement de l’eau de parfum APOM (A Part of Me), en parallèle au soutien de ses fragrances phares comme Baccarat Rouge 540. La Maison poursuit son mécénat avec le Château de Versailles par la réalisation d’un Observatoire de la biodiversité. Acqua di Parma connaît une année riche en initiatives, telles que l’édition limitée Mandarino Millesimato et les collaborations engagées avec Dorothée Meilichzon et India Mahdavi. Loewe Perfumes réalise une belle croissance grâce à son développement sur les marchés asiatiques, une région où la Maison jouit d’une forte désirabilité avec le déploiement d’une expérience client unique. Fenty Beauty inaugure sa présence en Chine et lance une nouvelle gamme de produits capillaires Fenty Hair. Officine Universelle Buly lance la collection La maison parfumée et célèbre l’art du voyage avec les nouveaux nécessaires de beauté, mis à la disposition notamment des passagers du mythique Venice Simplon-Orient-Express.

Perspectives

Tout en maintenant la vigilance requise dans un contexte toujours incertain, les Maisons de LVMH continueront d’investir dans leurs lignes de force : excellence des produits, innovation, image, sélectivité de la distribution. Parfums Christian Dior poursuivra sa stratégie de développement en investissant sélectivement pour renforcer sa désirabilité et son leadership. La Maison s’appuiera sur une innovation solide et dynamique au profit de l’ensemble de son portefeuille, sur ses savoir-faire uniques et sur une image renouvelée, travaillée en collaboration avec Dior Couture. L’activité de Guerlain sera soutenue par le relancement du sérum huile-en-eau Abeille Royale avec une formule innovante ainsi que par l’enrichissement des gammes L’Art & La Matière et Aqua Allegoria. La célébration du centenaire du mythique Shalimar constituera un temps fort de l’année. Parfums Givenchy poursuivra ses avancées dans le domaine du parfum avec le renforcement de L’Interdit, de Gentleman Society et d’Irresistible. Des lancements importants seront réalisés en maquillage. Kenzo Parfums continuera d’animer son parfum iconique Flower by Kenzo et relancera l’une de ses franchises emblématiques. Maison Francis Kurkdjian poursuivra son développement à l’international et dévoilera une nouvelle fragrance très personnelle de son créateur. Loewe Perfumes verra de nouvelles innovations sur la collection parfums et art de vivre. Benefit renforcera son positionnement avec une nouvelle présentation en boutiques et des initiatives innovantes pour les sourcils, les yeux et le teint. Fresh renforcera davantage ses lignes phares Kombucha, Crème Ancienne et Black Tea. Make Up For Ever dévoilera de nouveaux produits pour le teint et célèbrera la couleur. Acqua di Parma développera son art de vivre à l’italienne. Officine Universelle Buly ouvrira une nouvelle adresse rive-droite à Paris au printemps.

4.     Montres et Joaillerie

En 2024, les ventes du groupe d’activités Montres et Joaillerie ont représenté 12 % des ventes totales de LVMH.

4.1         Les marques des Montres et Joaillerie

Les Maisons de Montres et Joaillerie de LVMH comptent parmi les acteurs les plus emblématiques du marché. Elles opèrent dans la joaillerie et les montres avec Tiffany & Co., Bulgari, Chaumet, Fred, TAG Heuer, Hublot, Zenith, Repossi et L’Epée 1839. Quête de l’excellence, créativité et innovation guident chaque jour les Maisons de cette activité.

4.2         Position concurrentielle

Le marché de la Joaillerie est très fragmenté et se compose à la fois de quelques grands acteurs internationaux mais également de nombreuses marques et acteurs indépendants, de tailles et de nationalités très variées.

Le marché de l’Horlogerie se compose de grands acteurs internationaux et se divise en plusieurs segments dont celui des Montres Traditionnelles et celui des Montres Connectées. Le marché du Luxe dans le secteur horloger se compose à la fois de quelques grands acteurs internationaux mais également de marques indépendantes de plus petite taille.

LVMH, dont les marques sont présentes dans le monde entier, se positionne parmi les premiers groupes internationaux.

4.3         Conception, sources d’approvisionnement, fabrication et sous-traitance

Pour la conception de ses modèles, le groupe Montres et Joaillerie s’appuie essentiellement sur ses propres bureaux d’étude, et peut parfois avoir recours à des tiers.

Grâce à ses ateliers et manufactures suisses, le Groupe assure une grande partie de l’assemblage des montres et chronographes vendus sous les marques TAG Heuer, Hublot, Zenith, Tiffany, Bulgari et Chaumet, la conception et fabrication de mouvements mécaniques notamment El Primero et Elite de Zenith, le Heuer 02 de TAG Heuer, l’UNICO de Hublot et le Solotempo de Bulgari ainsi que la fabrication d’une partie des composants critiques que sont les cadrans, les boites et les bracelets.

Pour ses activités joaillères, le Groupe s’appuie principalement sur des sites de production, multi ou monomarques, en France, en Italie et aux États-Unis. Par ailleurs, Tiffany est également présente dans la chaîne amont de traitement des diamants en particulier en Belgique, au Cambodge et au Vietnam.

La sous-traitance à laquelle a recours le groupe d’activités est diversifiée en termes de nombre de sous-traitants, et située pour une large part dans le pays d’origine de la marque, États-Unis, Italie, France et Suisse.

4.4         Distribution

Le groupe d’activités, largement déployé à l’international, bénéficie de la coordination et de la mise en commun de moyens administratifs, commerciaux et marketing. Un réseau de services après-vente multimarques afin d’améliorer la satisfaction de sa clientèle a été progressivement mis en place à travers le monde. LVMH Montres et Joaillerie dispose d’une organisation territoriale couvrant tous les marchés.

Le pôle d’activités met l’accent sur la qualité et la productivité des réseaux de distribution ainsi que le développement des ventes en ligne. Dans le domaine de la distribution multimarques, cet objectif se traduit par une grande sélectivité dans le choix des détaillants et la construction de relations de partenariat pour qu’ils soient d’excellents ambassadeurs des marques auprès du client final. Tout aussi sélectif, le développement des boutiques en propre, rénovations et nouvelles ouvertures, se poursuit sur les marchés porteurs, dans des villes clés.

Le réseau de boutiques des marques de Montres et Joaillerie compte 958 boutiques en propre fin 2024, situées dans des emplacements prestigieux des plus grandes villes du monde.

4.5         Faits marquants 2024 et perspectives 2025

Faits marquants

Face à des tendances contrastées sur les différents marchés, l’activité Montres et Joaillerie fait preuve de résilience et continue de s’appuyer sur le savoir-faire maîtrisé des Maisons horlogères et la politique d’innovation audacieuse des Maisons joaillières. Le développement sélectif de leurs réseaux de distribution, l’animation événementielle et les partenariats artistiques ou sportifs soutiennent aussi l’activité.

Tiffany & Co soutient ses lignes iconiques, Tiffany T, Lock, HardWear et Knot, à travers sa campagne mondiale « With love, since 1837 ». Inspirée par la célébration de l’amour, fil conducteur de ses collections, cette campagne suscite une forte adhésion. Près de cinquante projets de rénovation de boutiques au nouveau concept ont été réalisés en 2024, portant ainsi à près d’un quart du réseau le nombre de boutiques rénovées depuis que la Maison a rejoint LVMH. La transformation ainsi poursuivie, avec notamment les ouvertures et rénovations de Monaco, Madrid et Bal Harbour en Floride, favorise la croissance des collections emblématiques et de la Haute Joaillerie. Le Landmark de New York 5th Avenue, flagship emblématique de la Maison et le premier ayant été rénové, enregistre en 2024 son record historique de ventes. Dévoilée à Beverly Hills, puis à Madrid et Beijing, Céleste, la collection de Haute Joaillerie Blue Book 2024, s’inspire de l’imagination sans limites de Jean Schlumberger, premier créateur de la Maison. À Tokyo, l’exposition « Tiffany Wonder » autour de centaines de chefs-d’œuvre retrace près de 200 ans d’excellence artisanale et de modernité. La collection Tiffany Titan by Pharrell Williams reçoit un excellent accueil. Pour les cinquante ans des premières créations d’Elsa Peretti, la Maison met en avant une autre de ses facettes, illustrée par la manchette Bone Cuff et sa version déclinée en bague.

Bulgari réalise des ventes records en Haute Joaillerie et montres de luxe avec à la clé une augmentation de ses parts de marché. La Maison célèbre son 140^e anniversaire avec sa nouvelle campagne « Eternally reborn ». À Rome, les Thermes de Dioclétien servent d’écrin à la présentation de la collection de Haute Joaillerie Aeterna, également liée à cette célébration. Bulgari y repousse les limites de son savoir-faire pour créer des pièces exceptionnelles. Le collier Aeterna de 140 carats, la pièce de Haute Joaillerie la plus précieuse vendue au cours de la décennie, met en lumière une expertise unique dans le travail du diamant au même titre que dans celui des pierres de couleur. Bulgari lance une nouvelle collection de joaillerie Tubogas, reprise contemporaine de son icône des années 1950, et dévoile Octo Finissimo Ultra COSC qui établit à nouveau le record de la montre la plus fine au monde. Des boutiques phares sont ouvertes à Costa Mesa (Californie), Dubaï, Riyad, Bangkok et Paris. Un film documentaire « Un joyau de l’Empereur » avec Priyanka Chopra Jonas, égérie de la Maison, dévoile les coulisses de la création de l’Hôtel Bulgari de Rome et met en valeur l’excellence de l’artisanat italien.

TAG Heuer affirme son statut d’horloger d’avant-garde grâce au lancement du chronographe à rattrapante Monaco Split-Seconds et renforce ses liens avec le monde du sport, en particulier dans le cadre du partenariat de 10 ans annoncé entre LVMH et la Formule 1. À noter le succès des éditions limitées TAG Heuer Formula 1 x Kith, renaissance d’une icône des années 1980, et l’extension des lignes Aquaracer et Carrera. La Maison se relance dans la lunetterie avec Thélios et dévoile sa première collection lors de la LVMH Watch Week. Treize nouvelles boutiques sont ouvertes en 2024.

Hublot continue d’illustrer son expertise avec le lancement de pièces exceptionnelles comme la nouvelle MP-10 Tourbillon Weight Energy System ou la montre de poche visionnaire Arsham Droplet, imaginée en collaboration avec l’artiste Daniel Arsham. Un modèle Big Bang en matériaux recyclés est créé avec Novak Djokovic. « Official Timekeeper » de l’UEFA Euro 2024, la Maison s’associe aussi au navigateur Alan Roura pour le Vendée Globe 2024.

Zenith complète sa collection Defy avec une version chronographe dans la ligne Defy Skyline et la montre de plongée Defy Extreme Diver inspirée des premiers modèles des années 1960. La Chronomaster Triple Calendar vient ajouter une nouvelle complication dans la ligne Chronomaster.

L’Epée 1839, prestigieuse manufacture suisse d’horloges haut de gamme renfermant des mécanismes exceptionnels et de grandes complications horlogères, rejoint LVMH.

Chaumet, qui poursuit sa progression, bénéficie d’une belle couverture médiatique grâce à la création des médailles des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024. À Venise, l’événement « Chaumet en Scène », consacré à sa dernière collection de Haute Joaillerie, remporte un grand succès commercial et en terme d’image. « Chaumet & Nature », première exposition de Haute Joaillerie de grande envergure au Qatar, s’ouvre en novembre. La Maison continue de développer sa collection Bee My Love qui poursuit une excellente dynamique et ouvre ses premières boutiques en Italie (Rome) et en Thaïlande (Bangkok).

Fred réalise de belles ventes sur ses pièces de Haute Joaillerie. Parmi les temps forts de l’année, le déploiement de la campagne « Fred, Joaillier Solaire », la présentation de la nouvelle collection de Haute Joaillerie Monsieur Fred Ideal Light, le lancement des colliers Pretty Woman Sunlight Message et le renouvellement de la collaboration avec Roland-Garros.

Repossi célèbre les 10 ans de sa collection de Haute Joaillerie Serti Sur Vide et conclut un partenariat d’exception avec le Centre Pompidou pour rendre hommage à l’œuvre du sculpteur Brancusi.

Perspectives

L’activité Montres et Joaillerie poursuit son objectif de gains de parts de marché. Dans un environnement économique et géopolitique toujours incertain, les Maisons maintiennent rigueur de gestion et sélectivité des investissements. Priorité est donnée à l’innovation et à la désirabilité des collections ainsi qu’au développement qualitatif des boutiques en propre. Le renforcement des capacités de production se poursuit avec l’extension en cours de la manufacture de Bulgari à Valenza et celle de Hublot à Nyon. Tiffany & Co continuera de soutenir ses lignes iconiques avec le lancement de nouveaux modèles, notamment au sein des collections de Bird on the Rock et de Jean Schlumberger, tout en poursuivant la rénovation de son réseau de boutiques. Les ouvertures de boutiques phares à Tokyo (Ginza Tower) et à Milan (Monte Napoleone) seront des moments forts de l’année. Bulgari mettra à profit 2025, année du Serpent, selon l’astrologie chinoise, pour dérouler un programme d’événements autour de sa ligne iconique Serpenti, avec notamment une première exposition à Shanghai dès janvier. TAG Heuer activera à grande échelle le partenariat avec la Formule 1 signé en 2024. La Maison développera ses lignes iconiques et lancera une nouvelle génération de montre connectée. De nouveaux modèles horlogers d’exception aux technologies innovantes seront dévoilés. Hublot célèbrera les 20 ans de la Big Bang avec des éditions limitées et une expérience immersive lors de sa présence au Salon Watches & Wonders. Zenith fêtera son 160^e anniversaire. Chaumet renforcera la communication dédiée à sa collection Bee My Love et participera à l’Exposition universelle d’Osaka. Fred continuera de soutenir ses collections iconiques, notamment au travers de deux lancements majeurs pour Force 10 et Chance Infinie. Repossi poursuivra le déploiement de son nouveau concept de boutiques à travers le monde.

5.     Distribution sélective

En 2024, les ventes du groupe d’activités Distribution sélective ont représenté 22 % des ventes totales de LVMH.

L’activité Distribution sélective est représentée par Sephora, premier distributeur au monde de la beauté sélective, Le Bon Marché, grand magasin à l’atmosphère unique situé à Paris, ainsi que Duty Free Shoppers (« DFS »), présent dans la distribution spécifiquement conçue pour la clientèle des voyageurs internationaux (« travel retail »).

5.1         Position concurrentielle

La distribution de la beauté est très fragmentée, couverte à la fois par des grandes enseignes spécialisées, des grands magasins, des sites internet et des parfumeries indépendantes.

5.2         Distribution et digitalisation

Sephora commercialise des produits de beauté. Les boutiques sont structurées en espaces dédiés au parfum, au maquillage, au soin de la peau et des cheveux, aux services. Les clients y ont la liberté d’essayer des produits, et peuvent bénéficier de recommandations sur mesure de la part des conseillères et conseillers beauté. La qualité de ce concept a permis à Sephora de conquérir la confiance des marques de parfums et cosmétiques.

Grâce à son réseau de distribution qui s’étend sur 34 pays et compte 2 175 boutiques au 31 décembre 2024, ses sites internet, ses applications mobiles et sa présence forte sur les réseaux sociaux, la Maison conçoit une expérience de la beauté omnicanale, toujours plus innovante et personnalisée, offrant interactivité, flexibilité et fluidité dans le parcours d’achat.

DFS a développé son activité grâce à des partenariats avec les tour-opérateurs internationaux et avec les grandes marques de luxe. À travers ses concessions aéroportuaires et ses boutiques Gallerias de centre-ville qui assurent aujourd’hui approximativement les deux tiers de ses ventes, elle est notamment implantée aux États-Unis et dans les destinations touristiques de la région Asie-Pacifique.

5.3         Faits marquants 2024 et perspectives 2025

Faits marquants

La croissance de l’activité Distribution sélective est portée par la dynamique et les avancées continues de Sephora. DFS connaît des évolutions contrastées selon les régions.

Sephora réalise à nouveau une année remarquable avec une croissance à deux chiffres de ses ventes et de ses résultats, poursuivant ainsi ses gains de parts de marché. La Maison consolide son leadership en Amérique du Nord, son plus gros marché, et accomplit des performances exceptionnelles en France et dans les autres pays européens, au Moyen-Orient et dans des pays émergents comme le Brésil, le Mexique, la Turquie et la Thaïlande. Le Royaume-Uni, où Sephora a entamé son développement en 2021, est particulièrement dynamique avec une croissance soutenue et cinq nouvelles boutiques en 2024, dont une emblématique à Birmingham. En Chine, dans un contexte difficile, la stratégie de différenciation démontre sa pertinence comme l’illustre le succès du lancement de Fenty Beauty au printemps.

Si le maquillage reste la première catégorie de produits en termes de ventes, la croissance du parfum est solide, portée par de nombreuses innovations. Le soin des cheveux et le soin de la peau sont aussi en forte progression. Sephora lance ses programmes mondiaux « Clean at Sephora » et « Planet Aware at Sephora » qui proposent une sélection de marques respectant une grille de critères très exigeants en matière de formulation ou d’impact environnemental.

Le réseau de boutiques tire la croissance grâce à des rénovations ambitieuses et surtout aux nombreuses innovations au service de l’expérience client, telles que de nouveaux outils de diagnostic s’appuyant sur l’intelligence artificielle pour améliorer les recommandations des conseillers de vente auprès des clients, des animations avec les marques partenaires et la poursuite de la stratégie omnicanale. Plus de 120 boutiques en propre ont été ouvertes en 2024, dont plusieurs boutiques phares, notamment en Italie, à Florence. Le succès de sa collaboration avec Kohl’s aux États-Unis, très bénéfique pour les deux partenaires, se poursuit. Le e-commerce représente pour sa part près d’un quart de l’activité. Un investissement particulier est dédié à l’application web. Sephora continue d’innover pour inspirer sa communauté de 70 millions de clients fidèles, la plus importante à l’échelle mondiale dans le secteur de la beauté. L’événement « Sephoria » poursuit ainsi son déploiement mondial.

La Maison renouvelle son engagement avec la marque Rare Beauty à l’occasion de la Journée mondiale de la santé mentale et publie son premier rapport d’impact détaillant ses engagements environnementaux et sociétaux à travers le monde. Enfin, dans le cadre du partenariat de LVMH avec les Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris, 2024 est une année exceptionnelle pour Sephora en tant que partenaire du Relais de la Flamme puis maquilleur officiel du Parc des Champions et du Club France.

DFS, qui reste en-dessous de son niveau d’activité pré-covid de 2019, connaît une évolution contrastée en fonction des différentes destinations. La forte croissance enregistrée au Japon et dans les aéroports américains n’a pas compensé le recul des ventes dans des destinations clés comme Hong Kong et Macao. Celles-ci sont affectées par les conséquences du ralentissement de l’économie de leur pays sur les comportements d’achat des clients chinois. DFS a entrepris une série de mesures structurelles pour renforcer sa compétitivité en rationalisant ses opérations et en réaffectant ses ressources aux zones les plus profitables de manière à préserver son potentiel de croissance à long-terme. Parmi les temps forts de l’année, l’inauguration de la boutique de l’aéroport de Lombok en Indonésie et le démarrage du projet de Galleria de Yalong Bay sur l’île de Hainan. À Paris, La Samaritaine se transforme en un jardin d’hiver enchanteur pour les fêtes de fin d’année.

Portées par sa fidèle clientèle parisienne et une clientèle nationale et internationale en augmentation, les ventes du Bon Marché poursuivent leur progression grâce à la stratégie de différenciation du grand magasin : des concepts exclusifs et innovants, une offre sans cesse renouvelée. Une riche programmation culturelle soutient l’activité. L’Acte 1 de l’exposition « Aux Beaux Carrés, travaux in situ » de l’artiste français Daniel Buren, temps fort du début d’année, est prolongé par un Acte 2 durant la période des Jeux Olympiques. Peu avant l’été, à l’occasion de l’exposition « Tous Fadas sur la Rive gauche », Le Bon Marché et La Grande Épicerie de Paris mettent le cap sur Marseille et le Sud de la France pour célébrer le savoir-faire de la cité phocéenne et l’art de vivre à la provençale. À partir de septembre, Le Bon Marché accueille l’exposition « Paris Paris » qui met à l’honneur les créateurs de la capitale puis, à la nuit tombée, le spectacle exclusif « Entre Chiens et Louves », mêlant les arts du théâtre, de la danse et du cirque, fait son retour après le grand succès de 2023.

Perspectives

Sephora continuera de déployer sa stratégie axée sur une sélection exigeante de marques et produits, une expérience client enrichie en ligne comme en boutique, un lien renforcé avec sa communauté fidèle, l’engagement et la formation permanente de ses collaborateurs, notamment les 40 000 qui se trouvent en boutiques au contact des clients. La Maison maintient son objectif de gains de parts de marché dans ses régions existantes tout en poursuivant le développement de ses marchés récents, notamment le Royaume-Uni. Les investissements technologiques et digitaux seront maintenus pour offrir aux clients le meilleur parcours omnicanal dans la beauté de prestige, y compris des projets pilotes en matière d’intelligence artificielle au service de l’excellence des collaborateurs et de la relation client. En multipliant les initiatives en direction de ses équipes et de ses communautés, Sephora entend aussi maintenir son engagement fort pour la diversité, l’égalité et l’inclusion au cœur de sa raison d’être et de ses valeurs. DFS poursuit la rationalisation de ses opérations afin d’améliorer significativement sa rentabilité en l’absence de reprise solide de son marché à court-terme. La cessation d’activité en 2025 de la Galleria de Venise a été annoncée. Les principaux investissements porteront sur le projet de Yalong Bay, le renforcement des destinations phares en Asie et l’élévation continue de l’expérience client. Outre la qualité de son offre et de l’expérience proposée à ses clients, Le Bon Marché continuera de renforcer sa singularité en cultivant la dimension culturelle unique qui fait de lui un lieu de découverte à part entière. En janvier 2025, sa dixième carte blanche artistique sera confiée à l’artiste brésilien Ernesto Neto pour son exposition « Le La Serpent ».

6.     Autres activités

Sont regroupés ici notamment, Groupe Les Echos, qui réunit des titres de référence de la presse économique et culturelle, Royal Van Lent, spécialisé dans le design et la construction de yachts de haute qualité commercialisés sous la bannière Feadship, les activités hôtelières Cheval Blanc et Belmond, qui développent une collection d’hôtels d’exception.

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1.     Facteurs de risques

Les facteurs de risques auxquels est exposé le groupe LVMH, et dont la matérialisation pourrait mettre en péril la capacité du Groupe à exercer ses activités habituelles, et à mener à bien sa stratégie, sont présentés au sein de trois catégories :

●   les risques liés aux opérations ou à l’activité ;

●   les risques liés à l’environnement externe ;

●   les risques financiers.

Seuls les risques importants, au regard, à la fois, de leur probabilité de survenance et de leur impact négatif pour le Groupe, sont présentés ci-après. L’importance des risques a été évaluée après prise en considération des mesures de prévention et de gestion des risques mises en place par le Groupe. Les risques ont été positionnés selon leur niveau de criticité, s’échelonnant de 3 (risque modéré) à 1 (risque critique).

(a)  1 : Critique ; 2 : Important ; 3 : Modéré.

Par ailleurs, les impacts, risques et opportunités induits par le modèle d’affaires du Groupe sont décrits dans le Rapport de durabilité (voir « Rapport de durabilité et plan de vigilance – Informations générales », §3.3.3).

1.1         Risques liés aux opérations ou à l’activité

1.1.1       Risques liés aux produits ou à une communication en inadéquation avec l’image des Maisons

1.1.2       Risques liés à l’accès et aux prix des matières premières

1.1.3       Risques liés à la cybersécurité

1.1.4       Risques liés à la gestion des talents et à la disparition de compétences stratégiques

1.2         Risques liés à l’environnement externe

1.2.1       Risques liés à l’environnement géopolitique et économique

1.2.2       Risques liés au changement climatique

1.2.3       Risques liés à l’interruption d’activité

1.2.4       Risques liés à la contrefaçon et aux réseaux de distribution parallèles

1.2.5       Risques liés à la conformité avec la loi et la réglementation

1.3         Risques financiers

1.3.1       Risques liés au change, à la liquidité et à l’évolution des taux d’intérêt

Le Groupe applique une stratégie de gestion des risques de change et de taux destinée principalement à limiter l’impact négatif des fluctuations des monnaies ou des taux d’intérêts liés à son activité, ses financements ou ses investissements. Cette gestion est pour l’essentiel centralisée, que ce soit au niveau de la société mère ou de la filiale assurant la gestion centralisée de la trésorerie du Groupe. Le Groupe a mis en place une politique, des règles de gestion, et des procédures très strictes pour mesurer, gérer et contrôler ces risques de marché. L’organisation de ces activités repose sur la séparation des fonctions de mesure des risques, de mise en œuvre des opérations (middle-office et front-office), de gestion administrative (back office) et de contrôle financier. Cette organisation s’appuie sur un système d’information intégré qui permet un contrôle très rapide des opérations.

Le dispositif de couverture est présenté au Comité d’audit de la performance.

Les décisions de couverture sont prises selon un processus clairement établi et font l’objet de présentations régulières au Comité exécutif du Groupe, et d’une documentation détaillée.

Risques liés au change

Risques liés à la liquidité et à l’évolution des taux d’intérêt

1.3.2       Risques liés à la politique fiscale

2.     Politique d’assurance

La politique de gestion des risques du Groupe s’inscrit dans une démarche dynamique dont les principaux vecteurs sont :

●   l’identification systématique et documentée des risques ;

●   l’organisation de la prévention et de la protection des biens industriels et des personnes ;

●   le déploiement de plans de secours et de continuité sur le plan international ;

●   un dispositif global de financement des risques visant à réduire les conséquences d’événements majeurs sur la situation financière du Groupe ;

●   l’optimisation et la coordination des programmes d’assurances mondiaux et centralisés.

La politique de couverture des risques du Groupe s’appuie principalement sur le transfert de ses risques aux marchés de l’assurance à des conditions financières raisonnables, dans le cadre de l’offre disponible sur ces marchés en termes de nature, de garanties et de limites de couverture. Les limites des couvertures d’assurance résultent soit d’une quantification du sinistre maximum possible, soit des contraintes imposées par le marché de l’assurance.

Par rapport aux capacités financières du Groupe, le niveau d’auto-assurance des risques n’est pas significatif. Les franchises à la charge des sociétés du Groupe répondent notamment à une optimisation du rapport couverture/coût global du risque. Les coûts de programmes d’assurance supportés par les sociétés du Groupe sont proches de 0,15 % du chiffre d’affaires consolidé.

En 2024, le marché d’assurance continue sa stabilisation tarifaire, permettant une hausse du budget assurance contenue à 2 %.

La solidité financière des partenaires assureurs du Groupe est régulièrement vérifiée, et si nécessaire un assureur est remplacé par un autre.

Les principaux programmes d’assurance coordonnés par le Groupe sont les programmes visant à couvrir les risques de dommages aux biens, pertes d’exploitation, terrorisme, violence politique, cyber, fraude, construction, transport, crédit et responsabilité civile.

2.1         Assurance de dommages aux biens et pertes d’exploitation

La plupart des activités industrielles du Groupe sont couvertes dans le cadre d’un programme mondial consolidé d’assurance de dommages aux biens et de pertes d’exploitation consécutives. Les Maisons Belmond et Tiffany conservent leurs propres programmes pour des raisons économiques.

Les garanties de dommages aux biens sont délivrées à hauteur des capitaux exposés, les garanties de pertes d’exploitation couvrent la marge brute des sociétés du Groupe sur une période d’indemnisation d’une durée, selon l’exposition aux risques, de 6 à 24 mois. La limite de garantie de ce programme est de 1,2 milliard d’euros par sinistre, ce montant ayant été déterminé d’après l’analyse des sinistres maximums possibles du Groupe.

Les garanties « événements naturels », accordées dans le cadre du programme mondial d’assurance de dommages du Groupe sont à présent de 20 à 150 millions d’euros par sinistre et par an (selon les régions géographiques et les types d’événements).

En complément de ces garanties, un programme dédié, de type « paramétrique », a également été souscrit pour couvrir certains risques d’intensité très couteux ou bien des garanties limitées sur le marché d’assurance traditionnel. Les risques couverts par ce programme sont le tremblement de terre au Japon et en Californie ainsi que les tempêtes aux États-Unis et aux Caraïbes. La limite de garantie est de 260 millions de dollars US par an.

Ces niveaux de garantie sont en adéquation avec les expositions des sociétés du Groupe à ces risques.

2.2         Assurance transport

Les entités opérationnelles du Groupe sont couvertes par un contrat d’assurance transport « Stock et Transit ». La limite de garantie du programme s’élève à 100 millions d’euros par sinistre.

2.3         Assurance responsabilité civile

Le groupe LVMH a mis en place, pour l’ensemble de ses filiales dans le monde entier, un programme d’assurance responsabilité civile. Ce programme a été conçu pour répondre au mieux, compte tenu de l’offre disponible sur les marchés mondiaux d’assurance des grandes entreprises, aux risques identifiés par le Groupe. Les niveaux de couverture sont conformes à ceux des sociétés dont les activités sont comparables.

Les atteintes à l’environnement en base accidentelle et graduelle ainsi que les dommages environnementaux (Directive 2004/35 CE) sont couverts dans le cadre de ce programme.

Dans les pays où les accidents du travail ne sont pas couverts par des organismes publics, des programmes d’assurances spécifiques sont souscrits, notamment aux États-Unis. Les niveaux de couverture sont alors conformes aux obligations légales imposées par les différents États. Dans certaines conditions et limites, le Groupe couvre, directement ou à travers un contrat d’assurances, la responsabilité que ses dirigeants et collaborateurs pourraient encourir à titre personnel, individuellement ou solidairement, à l’égard de tiers en cas de faute professionnelle commise dans l’exercice de leurs fonctions.

2.4         Couverture des risques spéciaux

La couverture des risques politiques, la responsabilité civile des mandataires sociaux, la couverture des actes de fraude et malveillance, du risque crédit client, des actes de terrorisme et violence politique, des risques de pertes ou corruptions de données informatiques, et au sens plus large tous les risques « cyber », des risques liés aux projets de constructions immobiliers, ou risques liés à l’environnement sont assurées par des polices dédiées au niveau mondial ou local.

3.     Procédures d’évaluation et de contrôle mises en place

3.1         Organisation

3.1.1       Organisation du dispositif de gestion des risques et du contrôle interne

LVMH rassemble cinq principaux groupes d’activités : Vins et Spiritueux, Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie, Distribution sélective. Les Autres activités regroupent principalement le pôle média, la construction et commercialisation de yachts de luxe, les activités hôtelières, immobilières et les sociétés holdings. Ces groupes d’activités sont constitués d’entités de tailles diverses, détentrices de marques prestigieuses, implantées sur tous les continents. L’autonomie des marques, la décentralisation et les responsabilités des dirigeants sont des principes fondamentaux d’organisation du Groupe.

La politique de gestion des risques et de contrôle interne en vigueur dans le Groupe est conforme à ces principes d’organisation :

●   les sociétés du Groupe (dont la société mère LVMH SE), sont responsables de leurs propres systèmes de gestion des risques et de contrôle interne ; LVMH SE assure en outre un rôle de coordination et d’impulsion couvrant l’ensemble du Groupe ; elle met à disposition une méthodologie et un référentiel commun, et une plate-forme applicative d’évaluation des risques et du contrôle interne ; par ailleurs, une sensibilisation sur des thématiques en lien avec le contrôle interne est assurée tout au long de l’année.

●   le Président d’une Maison est responsable de la gestion des risques et du contrôle interne de l’ensemble des filiales qui contribuent, au plan mondial, à l’activité de la marque ; par délégation, chaque Président de filiale l’est pour ses activités propres.

3.1.2       Les acteurs des dispositifs

Les différents acteurs sont présentés sur le modèle des trois lignes de maîtrise définies ci-dessous, la supervision de ces dispositifs étant assurée par les instances de gouvernance.

Instances de gouvernance du Groupe

Le Comité d’audit de la performance s’assure notamment de l’application des principes comptables suivis par le Groupe conformément aux normes comptables en vigueur, examine les comptes sociaux et consolidés et veille à la mise en œuvre effective des procédures de contrôle interne et de gestion des risques au sein du Groupe.

Le Conseil d’administration contribue à l’environnement général de contrôle, par la compétence et la responsabilité de ses membres, la clarté et la transparence de ses décisions. Le Conseil est tenu régulièrement informé de la maturité du dispositif de contrôle interne, et veille à l’efficacité du pilotage des risques majeurs dont il rend compte dans son Rapport de gestion.

Il est informé périodiquement, ainsi que son Comité d’audit, des résultats du fonctionnement des systèmes, des défaillances éventuelles et des plans d’action arrêtés en vue de leur résolution.

Le Comité durabilité et gouvernance, composé d’Administrateurs indépendants, veille au respect des valeurs individuelles et collectives sur lesquelles le Groupe fonde son action, avec pour missions principales : d’assister le Conseil d’administration dans la définition des grandes orientations stratégiques du Groupe en matière sociale, éthique, environnementale et climatique et de contribuer à la définition des règles de conduite devant inspirer le comportement des dirigeants et collaborateurs ; de veiller au respect de ces règles et d’assurer le suivi des dispositifs mis en place.

Le Comité exécutif, composé des Directions opérationnelles et fonctionnelles du Groupe, définit les objectifs stratégiques dans le cadre des orientations déterminées par le Conseil d’administration, coordonne leur mise en œuvre, veille au maintien de l’adéquation de l’organisation avec l’évolution de l’environnement, ainsi qu’à la définition et la bonne application des responsabilités et délégations de pouvoir des dirigeants.

Première ligne de maîtrise

L’ensemble des collaborateurs du Groupe contribue à enrichir et faire vivre le dispositif de contrôle interne.

Le management opérationnel : l’appropriation du contrôle interne au sein de chaque entité par les responsables opérationnels est un point majeur du dispositif de contrôle interne appliqué aux processus métier ; ceux-ci mettent en œuvre au jour le jour les contrôles adéquats sur les processus dont ils ont la charge et communiquent les informations appropriées à la deuxième ligne de maîtrise.

Les Comités de direction des Maisons et filiales sont responsables de la mise en place et du bon fonctionnement du dispositif de contrôle interne pour l’ensemble des opérations de leur périmètre. Les Comités de direction des Maisons sont également responsables d’animer le dispositif de pilotage des risques majeurs ; ils révisent annuellement la cartographie des risques, évaluent le niveau de leur maîtrise et l’avancée des stratégies de couverture et plans d’action associés.

Deuxième ligne de maîtrise

La Direction Éthique & Compliance anime et coordonne la démarche de conformité de LVMH en matière de lutte contre la corruption, de lutte contre le blanchiment et de respect des sanctions internationales (voir « Rapport de durabilité et plan de vigilance – Gouvernance », §1). Elle est intégrée à la Direction « Administration Générale & Affaires Juridiques » du Groupe, directement rattachée au Président-directeur général, et représentée au Comité exécutif.

La Direction Éthique & Compliance participe à l’actualisation du référentiel de contrôle interne sur des sujets d’éthique et de conformité, pour s’assurer du respect de ces exigences dans toutes les entités. Elle administre le système d’alerte interne centralisé du Groupe et contribue à l’identification et l’évaluation des principaux risques. La Direction s’appuie sur les représentants des différentes directions du Groupe afin de favoriser la coordination sur les projets transverses dont elle a l’initiative, et sur un réseau de 111 correspondants et compliance officers et 80 collaborateurs faisant partie des réseaux E&C internes aux Maisons.

La Direction Éthique & Compliance rend compte plusieurs fois par an de la mise en œuvre de sa politique, au Comité durabilité et gouvernance.

La Direction Devoir de Vigilance coordonne la démarche de vigilance du Groupe à travers laquelle LVMH veille à identifier, prévenir et atténuer les risques d’atteintes aux droits humains et aux libertés fondamentales, à la santé et à la sécurité de personnes, ainsi qu’à l’environnement, et ce à chacune des étapes des chaînes de valeur des activités du Groupe. Cette démarche est présentée dans le Plan de vigilance (voir « Rapport de durabilité et plan de vigilance – Plan de vigilance »).

Des coordinateurs de cette démarche ont été nommés au sein de chaque Maison. Ces coordinateurs sont en lien direct avec la Direction Devoir de Vigilance de LVMH et ont la charge du déploiement des initiatives du Groupe au sein de leur Maison, en coordination avec l’ensemble des fonctions composant leur Comité Devoir de Vigilance, dont ils sont également membres.

Le Directeur Devoir de Vigilance rend régulièrement compte de l’action de sa direction au Comité durabilité et gouvernance.

La Direction juridique Groupe accompagne les activités et le développement du Groupe dans leur dimension juridique. Elle mène les négociations relatives aux acquisitions, cessions ou partenariats. Elle définit la stratégie judiciaire du Groupe dans les litiges d’importance dans lesquels les sociétés du Groupe se trouvent impliquées. Elle contribue à la définition et à la mise en œuvre de projets pluridisciplinaires concernant le Groupe dans son ensemble. Elle participe, par l’intermédiaire de son département « Propriété Intellectuelle », à la protection des actifs essentiels du Groupe que sont les marques et les brevets. Elle est en charge des questions de droit boursier et de droit des sociétés. Elle promeut le respect au sein du Groupe des lois et règlements applicables à ses activités.

Par ailleurs, la Direction juridique du Groupe prépare à destination des Maisons des outils visant à leur permettre de se conformer à diverses réglementations, notamment au Règlement Général européen en matière de Protection des Données. Elle coordonne la démarche de conformité de LVMH en matière de protection des données personnelles. Elle participe à l’actualisation du référentiel de contrôle interne ERICA sur des sujets de protection des données personnelles. Elle anime une communauté Legal & Privacy afin d’assurer un partage de bonnes pratiques au sein du Groupe. Cette communauté regroupe plus de 170 membres (juristes, Privacy Leaders et DPO des Maisons).

La Direction rend compte de la mise en œuvre de sa politique au Comité durabilité et gouvernance.

La Direction Corporate Affairs a pour objectif de protéger et promouvoir le modèle économique du Groupe et des Maisons. Avec des équipes basées à Paris, à Bruxelles et à New York, la Direction reste vigilante et, le cas échéant, mobilisée sur tous les sujets qui peuvent avoir un impact sur les priorités des activités et la réputation du Groupe. Pour cela, la Direction réalise un travail d’analyse des politiques et législations pertinentes, mène des réflexions sur les enjeux stratégiques, coordonne les actions visant au positionnement externe du Groupe et participe, en collaboration avec les Maisons et les directions régionales de LVMH, au processus décisionnel des autorités européennes, américaines et asiatiques, directement et/ou en lien avec les associations représentatives. Les domaines clés pour le business incluent : la protection des marques, la politique commerciale, la distribution et la concurrence, la gouvernance d’entreprise, le développement durable, ainsi que la promotion et protection des industries culturelles et créatives du haut de gamme.

La Direction du développement Environnement accompagne le Groupe et ses Maisons pour une performance environnementale d’excellence alignée avec les nouveaux objectifs du programme environnemental LIFE 360 communiqués depuis 2021 et qui couvrent 4 piliers stratégiques : la circularité créative, la traçabilité et la transparence, le climat et la biodiversité. L’organisation et les actions de la Direction et leurs déclinaisons dans les Maisons sont présentées dans le chapitre « Rapport de durabilité et plan de vigilance – Environnement ».

La Direction des risques et assurances Groupe, au-delà des responsables opérationnels qui ont la charge des risques inhérents à leur activité, est particulièrement impliquée au niveau du Groupe dans le recensement des risques, la prévention des sinistres ainsi que la stratégie de couverture et de financement des risques.

Les autres Directions fonctionnelles, présentées ci-après dans la partie « Organisation et acteurs propres à l’information financière et comptable », contribuent au pilotage propre à l’information financière et comptable.

La Direction du contrôle interne, rattachée au Directeur de l’audit et du contrôle interne, coordonne la mise en œuvre des dispositifs de pilotage du contrôle interne et de la gestion des risques. Elle suit et anticipe les évolutions réglementaires pour adapter les dispositifs. Elle anime un réseau de contrôleurs internes qui sont chargés, au sein des Maisons sous la responsabilité de leur Comité de direction, à la fois de veiller au respect des procédures de contrôle interne du Groupe et d’élaborer les contrôles propres à leurs métiers. Ils sont en outre les acteurs des différents projets relatifs aux dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques et en cela favorisent la diffusion et l’application des instructions. La Direction du contrôle interne du Groupe a mis en place l’Académie du contrôle interne LVMH, avec pour objectif l’animation « structurée » de l’ensemble du réseau international des contrôleurs et auditeurs internes. Enfin, une réunion d’information et de partage sur les enjeux du contrôle interne a été organisée à Paris pour les équipes d’audit et de contrôle interne des Maisons du Groupe.

La Direction de la Lutte Anti-Contrefaçon détermine et met en œuvre au bénéfice de vingt-huit Maisons du Groupe la politique et les opérations de lutte contre la contrefaçon et le marché gris tant sur les marchés offlines qu’online. Son action mondiale vise à démanteler les réseaux criminels qui portent atteinte aux droits de propriété intellectuelle et à la réputation de nos marques. La protection de ces vingt-huit Maisons se fait en relation permanente avec la Direction juridique de chacune d’entre elles.

Directions équivalentes dans les Marques ou groupes d’activités : l’organisation décrite ci-avant au niveau Groupe, a son équivalent dans les principaux groupes d’activités et marques du Groupe.

Troisième ligne de maîtrise

La Direction de l’audit et du contrôle interne intervient dans l’ensemble du Groupe et opère selon un plan d’interventions mis à jour annuellement. Ce plan d’interventions permet de vérifier et de renforcer la compréhension et la correcte application des activités de contrôles attendues. Il est élaboré à partir d’une analyse des risques potentiels, existants ou émergents, par type d’activité (taille, contribution au résultat, éloignement géographique, qualité du management en place… ) et d’entretiens avec les responsables opérationnels concernés. Le plan d’audit peut être ajusté en cours d’année pour répondre aux évolutions de l’environnement économique et politique ou à des réorientations stratégiques internes.

Les équipes d’audit effectuent des missions d’évaluation du contrôle interne couvrant différents processus opérationnels et financiers et peuvent également réaliser des missions couvrant des sujets transversaux sur un même groupe d’activités. Elles réalisent également des audits portant sur la mise en œuvre du programme éthique et conformité du Groupe. Le suivi des recommandations de contrôle interne sur les missions passées est régulièrement effectué pour les filiales présentant les enjeux de contrôle interne les plus significatifs.

Les conclusions des travaux d’audit interne sont restituées à la Direction de l’entité concernée via un rapport d’audit détaillant les constats, les recommandations et l’engagement du management à les appliquer dans des délais raisonnables. Un résumé de ce rapport est ensuite transmis à la Direction du Groupe et à la Direction de la Maison.

Par ailleurs, l’audit interne rencontre périodiquement les Commissaires aux comptes pour partager les conclusions des audits et échanger sur les enjeux de contrôle interne. Les grandes orientations du plan d’audit, les principales conclusions de l’année en cours et le suivi des principales recommandations issues des missions passées sont présentées au Comité d’audit de la performance.

Acteurs externes

Les auditeurs externes et les différents organismes certificateurs (RJC, ISO 14001… ) contribuent par leurs travaux et leurs recommandations au renforcement du dispositif actuel.

Organisation et acteurs propres à l’information financière et comptable

La gestion des risques et le contrôle interne relatifs à l’information comptable et financière sont sous la responsabilité des Directions suivantes de la Direction financière Groupe : Comptabilité et Consolidation, Contrôle de gestion, Financement et trésorerie, Fiscalité et Communication financière. L’information comptable et financière repose sur les Systèmes d’information, rattachés à la Direction générale du Groupe qui participe à une gestion appropriée du risque inhérent à cette fonction.

La fonction comptable et consolidation est responsable de la production et de l’établissement des comptes sociaux de LVMH SE et des sociétés des holdings de contrôle des participations du Groupe, des comptes consolidés et des publications trimestrielles, semestrielles et annuelles, en particulier le Rapport financier semestriel et le Document d’enregistrement universel. Dans ce cadre, la fonction normes et pratiques comptables définit les normes comptables du Groupe, veille à leur diffusion et à leur application et met en place les formations nécessaires. La fonction consolidation coordonne également la mission des Commissaires aux comptes du Groupe.

La fonction contrôle de gestion est responsable de la coordination du processus budgétaire, de ses ré-estimés établis en cours d’année, du plan stratégique à cinq ans ainsi que des tests de perte de valeur des actifs immobilisés. La fonction contrôle de gestion produit le reporting mensuel de gestion, ainsi que toutes les analyses nécessaires à la Direction générale ; elle assure également le suivi des investissements et du cash flow, ainsi que la production de statistiques et d’indicateurs de gestion spécifiques. La fonction contrôle de gestion est, de par ses attributions et la structure du reporting qu’elle produit, un acteur essentiel du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques financiers.

La Direction des financements et de la trésorerie est responsable de l’application de la politique financière du Groupe qui comprend la gestion optimisée du bilan, la stratégie de financement, la maîtrise des frais financiers, le placement des excédents de trésorerie et la gestion des risques de liquidité, de marchés (taux et change) et de contrepartie (voir « Commentaires sur les résultats et la situation financière de l’exercice – Le Groupe », §4. Éléments de politique financière et §1.3.1 Risques liés au change, à la liquidité et à l’évolution des taux d’intérêts ci-dessus). Plus particulièrement, cette Direction assure la centralisation des disponibilités excédentaires des sociétés du Groupe, et les financements court et moyen terme des filiales. Elle est également responsable de l’application de la stratégie de gestion centralisée des risques de change. Une organisation et des procédures spécifiques ont été mises en place pour mesurer, gérer, consolider et contrôler ces risques de marché. Ainsi, la distinction entre le front-office, le back office et le middle-office, ainsi que l’existence d’une cellule de contrôle indépendante rapportant à la Directrice Contrôle de Gestion, Reporting & Consolidation, sont les garants du respect de la séparation des tâches. Cette organisation s’appuie sur un système d’informations intégré qui permet un contrôle efficace des opérations de couverture. Le dispositif de couverture est présenté régulièrement au Comité exécutif du Groupe ainsi qu’au Comité d’audit de la performance.

La Direction fiscale veille au respect des réglementations et législations fiscales en vigueur, assiste les différents groupes d’activités et sociétés du Groupe, et propose des solutions fiscales adaptées à leurs transactions commerciales et à leur activité économique. Elle organise des formations appropriées relatives aux changements majeurs intervenus dans la législation fiscale et assure le reporting unifié des données fiscales.

La Direction de la communication financière est responsable de la transmission et de la coordination des informations financières du Groupe. Elle assure notamment la relation avec la communauté financière (analystes financiers et extra-financiers, actionnaires institutionnels et individuels), visant à donner à celle-ci une compréhension claire, transparente et précise de la performance et des perspectives du Groupe. En travaillant en étroite collaboration avec la Direction générale et avec les groupes d’activités, elle détermine les messages clés ; elle en assure la cohérence et en coordonne la diffusion au travers de moyens divers (rapport annuel et semestriel, présentations financières, réunions avec les actionnaires ou les analystes, site internet, Club des Actionnaires… ). Elle a aussi pour rôle de fournir à la Direction générale et au Comité d’audit les perceptions de la communauté financière sur la stratégie de l’entreprise ou sur son positionnement dans son environnement concurrentiel.

La Direction des Systèmes d’information définit et met en place les Systèmes d’information nécessaires aux fonctions centrales. Elle diffuse les standards techniques du Groupe indispensables à une architecture décentralisée (matériels, applications, réseaux… ) et propose des synergies entre métiers, dans le respect de l’autonomie des marques. Elle développe, opère et maintient des réseaux et systèmes de télécommunications globaux, des centres d’hébergement informatiques et des applications transversales partagées par l’ensemble du Groupe. Elle supervise, en coopération avec les filiales, la création d’un plan à trois ans des Systèmes d’information par groupe d’activités et société. Elle définit des orientations stratégiques en matière de cybersécurité, élabore et publie des politiques de sécurité internes et des plans d’action communs, intègre et instruit un volet sécurité dans tous les nouveaux projets (sécurité « by design »), assure des actions de sensibilisation, opère des services communs de cyberdéfense à travers des plateformes de sécurité, des systèmes de collecte de traces et de détection d’alertes de sécurité, des dispositifs de réponse à incidents et gestion de crise, et des opérations d’audits (audits de conformité aux politiques de sécurité et tests d’intrusion, par exemple).

Chacune de ces Directions veille à la qualité du contrôle interne dans son domaine respectif via les Directions financières et Directions des Systèmes d’information des groupes d’activités, des Maisons et des filiales, elles-mêmes responsables de fonctions similaires dans leurs entités. Ainsi, chacune des Directions centrales anime son dispositif de contrôle à travers sa ligne fonctionnelle.

Normes et procédures internes

La Direction Éthique et Conformité du Groupe met à disposition de l’ensemble des collaborateurs les règles et politiques du Groupe en matière de Conformité. Elle partage avec son réseau de correspondants Éthique et Conformité un ensemble de ressources documentaires (documents de synthèse, exemples de bonnes pratiques, vidéos de sensibilisation, guides, etc.) via un intranet « Éthique et Conformité ».

L’ensemble des règles et procédures concourant à l’information comptable et financière, et applicables à chacune des filiales, sont mises à disposition via un intranet dédié au reporting financier du Groupe, dont notamment le manuel des normes comptables, les instructions et procédures de la consolidation, de la fiscalité, du contrôle de gestion (investissement, reporting, budget et plan stratégique), de la trésorerie et du financement (centralisation de trésorerie, couvertures de change et de taux… ) ; ces procédures précisent, en outre, les formats, contenus et fréquences des reportings financiers.

La diffusion des principes et bonnes pratiques de contrôle interne s’effectue également via un socle minimum de contrôle interne, « IC Base », composé de 68 contrôles. Ce référentiel « IC Base » fait l’objet d’une revue et d’une mise à jour annuelle pour intégrer de nouveaux standards ou nouvelles exigences réglementaires.

L’Intranet Finance dispose d’une section « Contrôle Interne » et « Risques majeurs » regroupant l’ensemble des règles, procédures et outils dédiés à l’évaluation du contrôle interne et à la prévention et à la couverture des risques majeurs.

3.2         Systèmes d’information et de communication

Les plans stratégiques de développement des Systèmes d’information et de communication au sein du Groupe sont coordonnés par la Direction des Systèmes d’information qui veille à l’harmonisation des solutions mises en place et à la continuité des opérations. Les aspects de contrôle interne (séparation des tâches, droits d’accès… ) sont intégrés lors de la mise en place de nouveaux Systèmes d’information puis revus régulièrement.

Les Systèmes d’information et télécommunications et les risques afférents (physiques, techniques, sécurité interne et externe… ) font l’objet de procédures particulières : un kit méthodologique « Plan de continuité des opérations » a été diffusé dans le Groupe afin de définir pour chaque entité significative les grandes lignes d’un tel plan ainsi qu’un Plan de Reprise d’Activité. En particulier, un Plan de continuité des opérations ainsi qu’un Plan de Reprise d’Activité ont été développés et testés au niveau des sociétés holdings françaises.

Les entités significatives sont dotées d’une équipe cybersécurité, pilotée par un CISO (Chief Information Security Officer). Un CISO Groupe assure le pilotage de la politique, des projets et des services communs, ainsi que la coordination de la communauté des CISO des entités. Le CISO Groupe assure également un support en cybersécurité auprès des petites entités qui n’ont pas d’équipe cybersécurité en propre. Les CISO sont en charge du traitement des cyber risques. Ils mettent en place des dispositifs pour traiter ces risques, sur différents axes de prévention, détection, réponse et reconstruction, en fonction des types de risques, de leur probabilité et de leur impact potentiel.

Des campagnes d’audit, de tests d’intrusion et audits de vulnérabilités sont menées par les entités et par la Direction des Systèmes d’information du Groupe. En outre, LVMH dispose d’un centre opérationnel de cyberdéfense (SOC/CERT/solutions de cybersécurité) au service des Maisons du Groupe assurant des fonctions opérationnelles de surveillance, détection, et réponse aux incidents sécurité.

3.3         Procédures de contrôles comptables, internes et externes

3.3.1       Principes comptables et de gestion

Les filiales appliquent les principes comptables et de gestion communiqués par le Groupe pour les besoins des comptes consolidés publiés et du reporting interne ; elles utilisent toutes le même référentiel (plan de comptes et manuel des principes comptables LVMH) et le système de reporting comptable et de gestion administrée par le Groupe, garantissant ainsi la cohérence des données internes et publiées.

3.3.2       Processus de consolidation

La consolidation des comptes fait l’objet d’instructions régulières et précises ; un système de remontées d’information adapté permet de traiter une information homogène, exhaustive et fiable dans des délais appropriés. Le Président et le Directeur financier de chaque société s’engagent sur la qualité et l’exhaustivité de l’information financière transmise au Groupe, y compris les éléments figurant hors bilan, par le biais d’une lettre d’affirmation signée, confortant ainsi la qualité de l’information financière transmise.

Cette lettre comporte également des paragraphes dédiés aux données extra-financières (notamment sociales et environnementales) visant ainsi à étayer la qualité des données dans le cadre du rapport de durabilité.

Des paliers de consolidation existent par Maison et groupe d’activités garantissant un premier niveau de contrôle et de cohérence.

Au niveau du Groupe, les équipes responsables de la consolidation sont organisées par activité et sont en contact permanent avec les groupes d’activités et sociétés concernés ; cette proximité permet une meilleure compréhension et validation de l’information financière communiquée et une anticipation du traitement des opérations complexes.

La qualité de l’information financière et sa régularité au regard des normes sont également garanties par des échanges permanents avec les Commissaires aux comptes lorsque les situations sont complexes et laissent place à l’interprétation.

3.3.3       Reporting de gestion

Toutes les entités consolidées du Groupe produisent annuellement un plan stratégique, un budget complet et des ré-estimés annuels. Des instructions détaillées sont envoyées aux sociétés pour chaque processus.

Ces grandes étapes de gestion sont l’occasion d’analyses approfondies des données réelles en comparaison des données budgétaires et de celles de l’année précédente, et d’un dialogue permanent entre les filiales et le Groupe, élément indispensable au dispositif de contrôle interne financier.

Une équipe de contrôleurs de gestion, au niveau Groupe, spécialisée par activité, est en contact permanent avec les groupes d’activités et les sociétés concernés, autorisant ainsi une meilleure connaissance des performances et des choix de gestion, ainsi qu’un contrôle approprié.

L’arrêté des comptes semestriels et annuels fait l’objet de réunions spécifiques de présentation des résultats en présence des Directions concernées de la Direction financière ; durant ces réunions, les Commissaires aux comptes font état de leurs conclusions, tant en termes de qualité d’information financière et comptable que d’appréciation du contrôle interne des différentes sociétés du Groupe.

3.4         Formalisation et pilotage des dispositifs de gestion des risques et du contrôle interne

3.4.1       La démarche ERICA «  Enterprise Risk and Internal Control Assessment »

Répondant aux directives européennes, le Groupe a mis en place une démarche, dénommée ERICA «  Enterprise Risk and Internal Control Assessment », démarche globale d’amélioration et d’intégration des dispositifs de gestion des risques majeurs, et de contrôle interne liés à ses activités courantes.

Cette démarche, est déployée sur l’ensemble des Maisons du Groupe ; elle comprend notamment un volet cartographie annuelle des risques majeurs réalisée par chaque Maison et l’évaluation de certains contrôles clés extraits du référentiel de contrôle interne.

Ainsi, au 30 juin 2024, l’évaluation du contrôle interne de l’ensemble des entités du Groupe générant plus de 20 millions d’euros de chiffre d’affaires s’est concentrée sur l’évaluation du design et de l’efficacité de 28 contrôles : 10 contrôles clés de back office (« LVMH 10 IC Essentials »), 7 contrôles opérationnels portant sur les stocks et ventes et 11 contrôles éthique et conformité.

Les résultats de la campagne ERICA sont partagés avec l’ensemble du réseau des contrôleurs internes, des directeurs financiers et des correspondants éthique et conformité du Groupe.

À noter qu’un délai de 2 ans est accordé aux nouvelles acquisitions pour entrer dans cette démarche une fois le processus d’intégration mené à son terme.

La responsabilité des Maisons et groupes d’activités dans cette démarche est attestée annuellement par la signature de deux lettres de représentation :

●   une lettre d’affirmation « ERICA », portant sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, signée au 30 juin. Le Président, le Directeur financier et/ou les membres du Comité de direction confirment par leur signature leur responsabilité sur ces dispositifs, et décrivent leur évaluation, les insuffisances majeures et les plans de remédiation correspondants. Cette lettre intègre aussi un paragraphe dédié aux incidents de Cybersécurité et Fraude. Elles font l’objet d’une présentation par chaque Maison à la Direction de l’audit et du contrôle interne Groupe ;

●   la lettre annuelle d’affirmation sur le reporting financier, comprenant un paragraphe dédié au contrôle interne.

Selon les circonstances, les Présidents de Maisons sont amenés à présenter au Comité d’audit de la performance, sur leur périmètre de responsabilités, les réalisations, les plans d’action en cours et les perspectives, en termes de contrôle interne et de maîtrise des risques.

3.4.2       Le pilotage des risques majeurs et du dispositif de contrôle interne

Les risques majeurs sur nos marques et activités sont gérés au niveau des Maisons.

Une fois le niveau de risque acceptable déterminé et validé, le traitement des risques se fait à travers des actions de prévention et des actions de protection ; ce dernier volet intègre par exemple les plans de continuité d’activités (PCA) et de gestion de crise afin d’organiser la meilleure réponse au risque une fois survenu. Enfin, en fonction de la typologie des risques d’une marque ou d’une entité et du montant du risque résiduel, celle-ci peut, en coordination avec le Groupe, décider de faire appel au marché de l’assurance pour transférer une part ou la totalité de ce risque résiduel et/ou arbitrer en faveur de sa rétention.

La surveillance continue du dispositif de contrôle interne et l’examen périodique de son fonctionnement sont assurés à plusieurs niveaux :

●   une forte responsabilisation du management des Maisons et des opérationnels, avec le support des contrôleurs internes, de façon à apprécier le niveau de contrôle interne sur la base de contrôles clés, identifier les faiblesses et engager les actions correctives. Des rapports d’exceptions ou d’anomalies permettent de travailler sur les contrôles détectifs en complément des contrôles préventifs ;

●   un processus formalisé d’évaluation annuelle d’une liste de contrôles clés extraits du référentiel de contrôle interne, processus intégré au dispositif ERICA ;

●   les Commissaires aux comptes, tenus informés de cette démarche, ainsi que le Comité d’audit de la performance, via des comptes rendus périodiques ;

●   les travaux de revue effectués par l’audit interne Groupe et les Commissaires aux comptes, dont les résultats et les recommandations sont transmis au management des entités et à la Direction générale du Groupe ;

●   la revue du dispositif ERICA et de la qualité des évaluations, partie intégrante de la mission de l’audit interne sur les entités auditées.

3.5         Prévention et détection de la fraude

Depuis quelques années, le risque de fraude a subi de fortes mutations notamment avec l’accélération de la digitalisation : recrudescence des fraudes par usurpation d’identité, intensification du recours au « social engineering » avec tentatives d’intrusion et récupération de données, déploiement du Deep Fake/Deep Voice, etc.

Le Groupe et les Maisons ont intensifié leur vigilance, adaptant leurs procédures internes et leurs campagnes de sensibilisation et formation à l’évolution des scenarii rencontrés ou raisonnablement prévisibles.

Le référentiel de contrôle interne est, par le nombre important des contrôles préventifs et détectifs associés à ce risque, le socle premier du dispositif anti-fraude.

L’obligation faite à toute entité de rendre compte au Directeur de l’audit et du contrôle interne de toute tentative de fraude ou fraude avérée constitue une autre composante essentielle de ce dispositif : au-delà de la supervision des actions et décisions de traitement de chaque cas remonté, le Directeur s’attache à tirer les enseignements et à redescendre, après anonymisation, cette information aux Directeurs financiers de toutes les Maisons.

La Direction de l’audit et du contrôle interne a ainsi mis en place un programme de sensibilisation aux risques de fraude, par le biais de communiqués périodiques, qui recensent les scénarios de tentatives et cas avérés de fraude au sein du Groupe. Pour chaque scénario est présenté un dispositif de prévention, dont l’existence doit être vérifiée par les Maisons et filiales. Ces communiqués sont diffusés très largement dans le Groupe pour une sensibilisation soutenue des personnels les plus exposés.

Au cours de l’année 2024, des actions de sensibilisation à la fraude ont été menées via la poursuite du déploiement du module de e-learning dédié à la fraude et des actions de sensibilisation auprès des Maisons du Groupe.

Par ailleurs, dans le cadre de l’académie du contrôle interne « The Fundamentals », un module spécifique est dédié au sujet de la fraude.

1.     Cadre général de préparation du rapport de durabilité

1.1         Base de préparation du rapport de durabilité

Le rapport de durabilité de l’exercice 2024 est établi en conformité avec la directive de l’Union européenne (directive 2022/2464) sur l’état de durabilité des entreprises (CSRD) telle que transposée en France selon l’ordonnance de transposition n° 2023-1143 du 6 décembre 2023.

Les informations de durabilité annuelles présentent l’information du Groupe consolidée au 31 décembre 2024 en conformité avec les normes européennes applicables en matière de rapport de durabilité (ci-après les normes ESRS), l’article L. 233-28-4 du Code de commerce et au règlement Taxonomie.

Premier exercice d’application

Le rapport de durabilité se base sur les connaissances par le Groupe des normes ESRS et des diverses recommandations de l’ESMA et l’EFRAG à sa date d’établissement. Ces informations ont été établies dans un contexte de première application des normes ESRS caractérisé par des incertitudes sur l’interprétation des textes, le recours à des estimations, l’absence de pratiques et de cadre établis, notamment pour l’analyse de double matérialité ainsi que par un dispositif de contrôle interne évolutif.

En particulier, certaines informations sont sensibles aux choix méthodologiques, hypothèses et/ou estimations retenues pour leur établissement, ainsi qu’à la qualité des données externes utilisées. Il s’agit notamment des informations relatives à la prise en compte de la chaîne de valeur et à l’empreinte Climat (scope 3) et Eau liée aux activités du Groupe. Ces hypothèses, estimations ou appréciations établies sur la base d’informations ou de situations existant à la date d’établissement du rapport de durabilité, peuvent se révéler, ultérieurement, différentes de la réalité. En conséquence, les cibles, objectifs, les leviers d’action et résultats qui figurent dans les chapitres relatifs aux ESRS thématiques sont issus d’indicateurs dépendants d’hypothèses et d’estimations liées aux évolutions méthodologiques et à l’état des connaissances scientifiques.

D’autres informations ne peuvent être estimées compte tenu de la complexité des réglementations européennes, de l’état des connaissances scientifiques et de l’accès restreint à des données fiabilisées provenant de multiples sources internes et externes. C’est le cas des informations quantitatives relatives aux substances préoccupantes et aux rejets de polluants.

Comme précisé ci-après, le périmètre de consolidation de la déclaration de durabilité est le même que celui des états financiers consolidés du Groupe, à l’exception des acquisitions de l’exercice. Le Groupe travaille à élargir ce périmètre aux activités sous contrôle opérationnel, précisé dans les normes ESRS E1, E2 et E4 (e.g., émissions de GES, quantités de polluants, et sites associés à des enjeux de biodiversité matériels), dans l’attente de guide d’application de la part des autorités normatives et des pratiques de place.

Périmètre de consolidation

Les opérations du groupe LVMH, couvertes par le présent rapport de durabilité, correspondent ainsi aux activités de la société mère et des filiales consolidées en intégration globale, à l’exception des acquisitions effectuées durant l’année pour lesquelles l’intégration au reporting des informations en matière de durabilité consolidé du Groupe peut prendre jusqu’à 12 mois. Les acquisitions de la période sont présentées dans les états financiers consolidés du Groupe (voir États financiers – Comptes consolidés, Note 2). L’effet de ces acquisitions sur les données du Groupe en 2024, calculé au prorata à partir de la date d’acquisition, est jugé non significatif. Les sociétés sous contrôle conjoint et les sociétés dans lesquelles le Groupe exerce une influence notable et consolidées selon la méthode de la mise en équivalence sont considérées comme faisant partie de la chaîne de valeur du Groupe.

Certains chapitres du rapport de durabilité traitent plus spécifiquement d’informations de durabilité des chaînes de valeur du Groupe, que ce soit en amont (fournisseurs du Groupe particulièrement) ou en aval avec les clients (voir ci-après §4. Méthode d’identification des impacts, des risques et des opportunités).

En préparant le rapport de durabilité, le Groupe n’a pas eu recours aux options visées par la norme ESRS 2 BP-1 §5 d & e.

Concernant les sociétés du Groupe qui remplissent les critères d’assujettissement à la DPEF (déclaration de performance extra-financière) en 2024 mais n’entrant pas encore dans le champ d’application de la CSRD, celles-ci sont dispensées de DPEF car incluses dans le rapport de durabilité du groupe LVMH.

1.2         Publication d’informations relatives à des circonstances particulières

Dans le cadre du processus d’établissement du rapport de durabilité, certaines informations nécessitent l’utilisation d’horizons temporels, d’hypothèses, d’estimations et/ou appréciations.

Horizons temporels

En conformité avec la norme ESRS 1, le Groupe applique les horizons temporels suivants :

●   un an, pour le court terme, en cohérence avec les états financiers du Groupe ;

●   de deux à cinq ans, pour le moyen terme ;

●   au-delà de cinq ans, pour le long terme.

Utilisation des dispositions transitoires

Dans le cadre de la première application des normes de durabilité européennes, le Groupe a choisi d’adopter les mesures suivantes prévues par la norme ESRS 1 dans les dispositions transitoires :

●   Chaîne de valeur : le Groupe a, en partie, recours aux mesures de progressivité permises concernant les informations quantitatives et qualitatives sur sa chaîne de valeur. Pour autant, cette déclaration de durabilité peut s’appuyer sur des estimations pour la publication d’informations concernant la chaîne de valeur amont ou aval du Groupe. Ces estimations sont détaillées dans les ESRS thématiques avec leur définition, leur mode de calcul, leur périmètre, leur niveau de précision et éventuellement, les moyens envisagés pour leur amélioration ;

●   Exigences de publication introduites progressivement : le Groupe adopte l’ensemble des mesures de progressivité liées aux incidences financières escomptées des risques et opportunités relatives aux cinq normes ESRS environnementales (tel que présenté dans le tableau ci-dessous) ainsi que celles relatives à la norme ESRS S1 Effectif de l’entreprise, uniquement pour la population des non-salariés et seulement l’information relative au pourcentage de salariés participant à des bilans de carrière, pour l’ensemble des salariés (tel que présenté dans le tableau ci-dessous).

Changements dans la présentation des informations

S’agissant du premier rapport de durabilité du Groupe, les indicateurs sont fournis pour l’exercice 2024 et l’année de référence, si applicable. Ces informations sont indiquées dans chaque chapitre thématique concerné, le cas échéant.

Publication d’informations issues d’autres actes législatifs ou standards en matière d’informations relatives à la durabilité

La présente déclaration de durabilité précise, lorsqu’applicable, les recommandations suivies relatives aux référentiels TCFD (Task force on Climate-Related Financial Disclosures) et TNFD (Task force on Nature-Related Financial Disclosures).

2.     Gouvernance

2.1         Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance

Le Conseil d’administration est l’instance stratégique de la société LVMH. Il a pour objectifs prioritaires la création de valeur à long terme de l’entreprise et la défense de l’intérêt social, en prêtant une attention particulière aux enjeux sociaux, environnementaux et climatiques de son activité. La composition et les compétences des membres du Conseil d’administration figurent au chapitre Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise aux paragraphes 1.1.1 et 1.1.2.

Il a pour missions essentielles de :

●   déterminer les grandes orientations stratégiques de la Société et du Groupe et assurer le suivi de leur mise en œuvre et, notamment, sur proposition de la Direction générale, celles en matière de responsabilité sociale et environnementale en prenant en compte les enjeux climatiques de leurs activités ;

●   promouvoir la cohérence du développement économique du Groupe avec une politique sociale et une démarche citoyenne fondées notamment sur le respect de la personne humaine et la préservation de l’environnement dans lequel il agit ;

●   prendre connaissance de l’évolution des marchés, de l’environnement concurrentiel et des principaux enjeux auxquels le Groupe est confronté ;

●   s’assurer que les risques majeurs encourus par la société LVMH au regard de sa structure et de ses objectifs sont pris en compte dans sa gestion ;

●   veiller à la mise en œuvre de dispositifs de prévention des risques, notamment de corruption et du trafic d’influence ;

●   veiller à la mise en œuvre d’une politique de non-discrimination et de diversité ;

●   diffuser les valeurs collectives qui animent l’entreprise et ses salariés, qui régissent les relations avec les consommateurs, ainsi que les rapports avec les partenaires et les fournisseurs de la Société et du Groupe ;

●   veiller au maintien de l’adéquation du Groupe avec l’évolution de l’environnement, ainsi qu’à la définition des responsabilités et délégations de pouvoirs des dirigeants.

2.2         Informations transmises aux organes d’administration, de direction, de surveillance du Groupe et les questions de durabilité traitées par ces instances

Le Conseil d’administration a désigné en son sein plusieurs comités, chacun spécialisé sur un sujet d’importance : un comité en charge de l’audit de la performance, un comité en charge des rémunérations des mandataires sociaux et un comité en charge de la durabilité et de la gouvernance.

Chacun des comités institués au sein du Conseil est impliqué dans le processus d’élaboration et de suivi de la stratégie extra-financière de la Société et du Groupe, pour les sujets relevant de leur domaine d’expertise.

L’implication des organes d’administration et de direction en matière de durabilité ainsi que leurs travaux relatifs à ces questions figurent au chapitre Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise au paragraphe 1.2.2.5.

Ces trois comités peuvent interagir entre eux en matière de responsabilité sociale et environnementale.

Les comités ont pour missions essentielles de :

Comité d’audit de la performance

●   suivre le processus d’élaboration et de contrôle de l’information en matière de durabilité ainsi que le processus mis en œuvre pour déterminer les informations à publier conformément à la réglementation ;

●   présenter au Conseil d’administration le compte-rendu de la mission de certification des informations en matière de durabilité ;

●   veiller à l’existence, l’adéquation, l’application et s’assurer du suivi des procédures de contrôle interne, de gestion des risques y compris ceux de nature sociale et environnementale et d’audit interne, et adresser des recommandations à la Direction générale sur les priorités et les orientations générales de l’audit interne, analyser l’exposition de la Société et du Groupe aux risques, y compris ceux de nature sociale et environnementale ;

●   vérifier l’indépendance du cabinet en charge de la certification des informations en matière de durabilité et suivre la réalisation de sa mission.

Comité des rémunérations

●   faire des recommandations quant aux critères qualitatifs et quantifiables appliqués à la partie variable de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux qui prendront en compte divers aspects de la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise. Au moins un de ces critères sera directement lié aux objectifs climatiques de l’entreprise ;

●   évaluer périodiquement l’atteinte de ces critères ; ces évaluations serviront ensuite à déterminer la part variable de la rémunération des dirigeants et à définir les conditions à remplir pour qu’ils puissent exercer leurs options d’achat d’actions et recevoir définitivement les actions gratuites qui leur sont attribuées.

Comité durabilité et gouvernance

Durabilité

●   assister le Conseil d’administration dans la définition des grandes orientations stratégiques de la Société et du Groupe en matière éthique, sociale, environnementale et climatique et assurer le suivi de leur mise en œuvre ;

●   contribuer à la définition et au respect des règles et des valeurs définies par le Code de conduite de LVMH qui doivent inspirer le comportement des dirigeants et collaborateurs ainsi que par les codes et chartes en découlant ;

●   examiner le suivi des dispositifs relatifs (i) au respect de la vie privée des clients et collaborateurs, (ii) à l’éthique et la compliance ;

●   assurer le suivi du fonctionnement des dispositifs d’alerte mis en place au sein du Groupe et s’assurer de la mise en place et du suivi des dispositifs relatifs au devoir de vigilance et de respect des droits humains ;

●   examiner les informations environnementales, sociales et sociétales contenues dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration et transmettre au Conseil un avis sur ces informations.

Gouvernance

●   identifier dans le cadre de la procédure de sélection des Administrateurs et en conformité avec sa politique de diversité les compétences et les expertises notamment financières et extra-financières recherchées chez les Administrateurs potentiels et estimées prioritaires pour la Société ;

●   émettre des avis sur la politique de diversité appliquée aux membres du Conseil d’administration, la politique de mixité appliquée aux instances dirigeantes au sein du Groupe, la description des objectifs de ces politiques, les modalités de leur mise en œuvre et les résultats obtenus au cours de l’exercice concerné dans le cadre de la préparation du rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise ;

●   débattre, de manière générale, de toute question relative à la gouvernance et émettre un avis sur la politique générale d’attribution d’options et d’actions gratuites au sein du Groupe, ainsi que sur la politique du Groupe en matière d’épargne salariale et d’actionnariat salarié.

2.3         Intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes d’incitation

Dirigeants mandataires sociaux

La rémunération versée aux dirigeants mandataires sociaux comprend, outre la rémunération fixe, une partie variable annuelle qui repose sur l’atteinte d’objectifs financiers (quantifiables), stratégiques (qualitatifs) et ESG (quantifiables et qualitatifs).

Le Conseil d’administration de LVMH, sur recommandations du Comité des rémunérations fixe les conditions d’attribution de la rémunération variable annuelle des Dirigeants mandataires sociaux.

Concernant l’exercice clos le 31 décembre 2024, les critères financiers (quantifiables) portent sur l’évolution du chiffre d’affaires du Groupe, de son résultat opérationnel et de la génération de fonds (cash flow) par rapport au budget de l’année concernée, chacun de ces trois éléments comptant pour un tiers et représentant 50 % de la rémunération variable totale du Président-directeur général et 65 % de celle du Directeur général délégué dont le mandat a pris fin le 18 avril 2024.

Les critères ESG (quantifiables et qualitatifs) représentent 10 % de la rémunération variable totale du Président-directeur général et 15 % de la rémunération variable totale du Directeur général délégué.

Pour l’année 2024, ces critères mettaient l’accent sur :

●   la poursuite et l’accélération de la mise en œuvre du programme LIFE 360 dans chacun de ses quatre axes (voir section Environnement, §1.2.2) à hauteur de 50 % ainsi que sur l’accompagnement de la communication en matière d’éthique à hauteur de 50 % pour le Président-directeur général ;

●   la poursuite et l’accélération de la mise en œuvre du programme LIFE 360 dans chacun de ses quatre axes, la préparation du Groupe à la mise en œuvre des exigences de la CSRD et le développement d’une politique en matière de droits humains (renforcement de la démarche de vigilance au niveau du Groupe) pour le Directeur général délégué.

L’appréciation de la performance a fait l’objet d’une évaluation par le Comité des rémunérations du Conseil d’administration. Sur la base de cette évaluation, le Conseil d’administration a considéré que ces objectifs avaient été atteints.

Les objectifs sont arrêtés annuellement par le Comité des rémunérations composé exclusivement de membres indépendants dont un Administrateur représentant les salariés et publiés lors de l’attribution de ladite rémunération.

En outre, les dirigeants mandataires sociaux de la Société sont éligibles aux plans d’attribution gratuite d’actions mis en place par le Conseil d’administration au bénéfice des salariés de la Société et/ou salariés et dirigeants mandataires sociaux des sociétés qui lui sont liées et sont soumis aux mêmes règles régissant ces plans, étant précisé (i) qu’ils ne peuvent se voir attribuer que des actions gratuites soumises à des conditions de performance, (ii) que le nombre total d’actions gratuites attribuées au cours d’un exercice social au bénéfice des dirigeants mandataires sociaux de la Société ne peut représenter plus de 15 % des actions octroyées au cours de ce même exercice par le Conseil d’administration. Les critères de performance des plans d’attribution gratuites d’actions au bénéfice des salariés de la Société et/ou salariés et dirigeants mandataires sociaux des sociétés qui lui sont liées sont fixés par le Conseil d’administration et portent sur le périmètre du Groupe. Pour les plans mis en place à compter de 2022, ces critères sont (i) de nature financière à hauteur de 85 % et (ii) de nature extra-financière à hauteur de 15 %, liée à la réalisation du programme LIFE 360 adopté en 2021 par le Groupe et comportant des objectifs précis en matière de protection de la biodiversité, de lutte contre le dérèglement climatique, d’économie circulaire et de traçabilité des produits, à atteindre en 2030 avec des étapes à franchir dans l’intervalle (2023, 2026 et 2030) et un suivi annuel. Pour le plan mis en place le 28 octobre 2021 dont l’attribution définitive est intervenue le 28 octobre 2024, l’atteinte des conditions liées à la performance du groupe LVMH portait à hauteur (i) de 90 % des attributions provisoires pour la condition financière et (ii) de 10 % pour la condition extra-financière.

Un Comité ad hoc composé du Président de chacun des trois Comités constitués au sein du Conseil d’administration se réunit pour apprécier concrètement la trajectoire et la progression du Groupe au regard des objectifs à atteindre et déterminer en conséquence le pourcentage d’actions attribuables définitivement au titre des critères extra-financiers.

2.4         Déclaration sur la vigilance raisonnable

2.5         Gestion des risques et contrôles internes concernant le rapport de durabilité

Les principaux risques identifiés à date par les différentes Directions impliquées en lien avec l’information en matière de durabilité sont l’exhaustivité et l’intégrité des données, l’exactitude des résultats des estimations, la disponibilité de données sur la chaîne de valeur en amont et/ou en aval.

Pour assurer la qualité des données extra-financières, des protocoles de reporting sont établis par les Directions impliquées. Ils sont mis à jour annuellement et communiqués aux différents contributeurs, dans les Maisons, lors du lancement de la collecte des données. Par ailleurs, la méthodologie de calcul des différents indicateurs et les règles de consolidation sont définies, assurant ainsi une application uniforme des processus de reporting fixés par chaque Direction et leurs continuités. Le traitement des estimations y est également précisé. En complément, des formations spécifiques peuvent être organisées pour les personnes participant à la collecte et/ou à la production des données.

Enfin, des contrôles permettant de détecter et résoudre d’éventuelles incohérences sont effectués par chaque Direction impliquée (Environnement, Ressources Humaines… ) dans les Maisons et au niveau du Groupe. Ils complètent ceux intégrés directement dans les outils de reporting.

La Direction du Contrôle Interne Groupe sera mobilisée au cours des prochaines années afin d’analyser la maturité des processus de reporting et les contrôles associés au niveau du Groupe et des Maisons.

3.     Stratégie

3.1         Stratégie, présentation du Groupe et de ses activités

Dans ce chapitre sont présentés les secteurs d’activités du Groupe, ses valeurs et son modèle opérationnel, pour mieux appréhender la manière dont la durabilité est intégrée dans sa stratégie, ainsi que les modes de gestion des impacts, risques et opportunités qu’elle peut générer.

Le groupe LVMH a été créé en 1987 par la fusion de Moët Hennessy et Louis Vuitton. C’est en 1989 que Monsieur Bernard Arnault en devient l’actionnaire principal et le Président-directeur général avec l’ambition de faire de LVMH le leader mondial du luxe.

Aujourd’hui, le groupe LVMH fonde sa position de leader sur un patrimoine unique constitué de 75 Maisons d’exception réparties dans six secteurs d’activités. Chacune d’entre elles crée des produits porteurs d’un savoir-faire maîtrisé, d’un héritage préservé, et puise son dynamisme dans son esprit d’innovation et d’ouverture au monde.

Le Groupe développe ses Maisons sur le long terme, dans le respect de leur force et de leur singularité mais aussi selon des valeurs et un modèle commun. LVMH met à leur disposition toutes les ressources nécessaires à leur développement en matière de création, de fabrication et de distribution sélective de leurs produits et services.

Présentation des secteurs d’activités

Au travers de ses Maisons, le groupe LVMH est le seul acteur simultanément présent dans les secteurs majeurs du luxe :

Vins et Spiritueux : situées en Champagne, dans le Bordelais, le Cognaçais ou dans les régions viticoles les plus renommées, les Maisons du groupe LVMH, souvent séculaires, cultivent un caractère unique et partagent une forte culture de l’excellence. Les activités de LVMH dans les Vins et Spiritueux se répartissent entre Champagne, Vins et Spiritueux. S’appuyant sur un réseau de distribution international agile et puissant, ce groupe d’activités axe son développement sur les segments haut de gamme du marché. Numéro un mondial du cognac avec Hennessy et du champagne avec le premier portefeuille de marques rassemblant des gammes complémentaires, LVMH détient également une activité de vins pétillants et tranquilles haut de gamme implantée à travers le monde.

Mode et Maroquinerie : LVMH réunit à la fois des Maisons à l’héritage unique et des marques plus récentes. Maisons de Haute Couture ou de mode de luxe, les Maisons de LVMH fondent leur réussite sur la qualité, l’authenticité et l’originalité de leurs créations, portées par des créateurs au talent reconnu. Les Maisons du Groupe se concentrent sur la créativité de leurs collections, le développement de produits iconiques et intemporels, l’excellence de leur distribution et le renforcement de leur présence en ligne, tout en préservant leur identité.

Parfums et Cosmétiques : acteur majeur du secteur des parfums, du maquillage et des soins, LVMH regroupe des Maisons mondialement établies et des jeunes marques à l’avenir prometteur. L’activité Parfums et Cosmétiques de LVMH bénéficie d’une dynamique exceptionnelle qui repose aussi bien sur la pérennisation et le développement de lignes phares que sur l’audace de nouvelles créations. Les Maisons entretiennent ce qui fait leur singularité, gage de différenciation pour leurs adeptes sur un marché mondial très concurrentiel. Toutes sont animées par les mêmes valeurs : quête d’excellence, créativité, innovation et parfaite maîtrise de leur image.

Montres et Joaillerie : au sein de ce groupe d’activités le plus récemment mis en place, les Maisons du Groupe opèrent dans l’horlogerie haut de gamme, la joaillerie et la Haute Joaillerie. LVMH rassemble des marques aux positionnements complémentaires. Fortes d’un savoir-faire parfaitement maîtrisé, ces Maisons déploient créativité et innovation pour surprendre leurs clients à travers le monde et répondre à leurs désirs.

Distribution sélective : les enseignes de distribution sélective du Groupe poursuivent un seul et même objectif : transformer le shopping en une expérience unique. Architecture d’intérieur élégante, sélection pointue de produits et services avec une personnalisation de la relation : les clients sont au cœur de leurs attentions au quotidien. Opérant aux quatre coins du monde, les Maisons sont présentes à travers deux concepts, la distribution sélective et la vente de produits de luxe à la clientèle des voyageurs internationaux (travel retail).

Autres activités : les Maisons de ce groupe d’activités ont en commun d’être les ambassadeurs de la culture et d’un art de vivre chers à LVMH. Toutes privilégient une logique d’intégration verticale afin d’offrir des produits et services de haute qualité à leurs clients. Une approche qui s’inscrit dans la quête d’excellence poursuivie par chacune de ces Maisons : du groupe Les Echos qui réunit des titres de référence de la presse économique et culturelle à Royal Van Lent qui commercialise, sous la bannière Feadship, des yachts sur-mesure en passant par Cheval Blanc et Belmond qui développent une collection d’hôtels d’exception.

Chiffres clés (au 31 décembre 2024)

Présence géographique (au 31 décembre 2024)

Les valeurs d’un Groupe engagé

Portée par la mission de LVMH et de ses Maisons, celle de savoir-faire rêver, l’âme du Groupe s’exprime dans tout ce qu’il entreprend. Elle repose sur les valeurs fondamentales qui l’irriguent et qui sont partagées par tous.

Être créatifs et innovants : Socle des Maisons, le tandem créativité-innovation est au cœur d’une délicate équation : renouveler l’offre et être résolument tournés vers l’avenir tout en inscrivant le Groupe dans le respect de son patrimoine, de ses racines afin de créer des produits qui traversent les décennies. La créativité et l’innovation, inscrites dans l’ADN du Groupe, ont assuré au fil du temps le succès de ses Maisons. Elles laissent libre champ à l’exploration infinie des possibles qu’ouvrent les nouvelles technologies, axe de développement majeur du Groupe.

Offrir l’excellence : au sein du Groupe, aucun compromis n’est possible sur la qualité. Parce que les Maisons incarnent l’univers de l’artisanat en ce qu’il a de plus noble et de plus abouti, une attention minutieuse est portée aux détails et à la perfection : du produit au service, c’est dans cette quête d’excellence que le Groupe cultive sa différence.

Cultiver l’esprit d’entreprise : agile, l’organisation décentralisée du Groupe favorise l’efficacité et la réactivité. Elle stimule les initiatives individuelles en confiant des responsabilités importantes à chacun. L’esprit d’entreprise promu par le Groupe facilite la prise de risque et encourage la persévérance ; il nécessite un esprit pragmatique et une capacité à mobiliser des équipes en les entraînant vers des objectifs ambitieux.

S’engager pour un impact positif : chacune des actions du Groupe et de ses collaborateurs est porteuse de ses engagements en matière d’éthique, de responsabilité sociale et de respect de l’environnement. Ils sont le fondement de la performance et de la pérennité de ses Maisons. Convaincu qu’il n’y a pas de produit désirable sans société durable, le Groupe a à cœur d’assurer que ses produits et la façon dont ils sont fabriqués impactent positivement l’ensemble de son écosystème et les territoires dans lesquels il est implanté, et qu’il contribue activement à un avenir meilleur.

Modèle opérationnel

LVMH a mis en place un modèle unique afin d’assurer le développement et l’autonomie de chacune de ses Maisons dans le respect de leur identité. Le Groupe met à leur disposition toutes les ressources nécessaires à la création, à la fabrication et à la distribution de produits et de services visant toujours l’excellence de la qualité et les plus hauts standards éthiques, sociaux et environnementaux.

Une organisation décentralisée : le mode de fonctionnement adopté par LVMH garantit autonomie et forte réactivité aux Maisons. Cela leur permet d’être au plus près des clients, d’assurer une prise de décision rapide, efficace, juste et de motiver durablement les collaborateurs du Groupe en les incitant à exercer leur esprit entrepreneurial.

La croissance interne : le groupe LVMH donne la priorité à la croissance interne et s’attache à tout mettre en œuvre pour développer ses Maisons et y encourager et protéger la créativité. Les collaborateurs sont clefs dans un tel modèle et les accompagner dans leur carrière, les inciter à toujours se dépasser est primordial.

L’intégration verticale : pour cultiver l’excellence d’amont en aval, l’intégration verticale permet de maîtriser tous les aspects de la chaîne de valeur, depuis les sources d’approvisionnement jusqu’à la distribution sélective, en passant par l’outil de fabrication. Cette maîtrise garantit le contrôle rigoureux de l’image des Maisons.

La mise en place de synergies : la mise en commun à l’échelle du Groupe de moyens pour créer des synergies intelligentes se fait dans le respect de l’identité et de l’autonomie des Maisons. La puissance mutualisée que représente LVMH en tant que Groupe doit pouvoir bénéficier à chacune d’entre elles.

La pérennisation des savoir-faire : les Maisons composant le Groupe s’inscrivent dans un temps long. Pour préserver leur identité et leur excellence, LVMH et ses Maisons ont mis en place de nombreux dispositifs de transmission de savoir-faire et de valorisation des métiers de l’artisanat et de la création auprès des jeunes générations.

Un équilibre des activités et des implantations géographiques : le groupe LVMH s’est donné les moyens de progresser régulièrement grâce à l’équilibre entre ses activités et une présence répartie géographiquement. Cet équilibre permet au Groupe de mieux résister aux aléas de l’économie.

L’innovation au service de l’excellence : LVMH doit sa pérennité et son succès à sa quête d’excellence. Dans un monde en perpétuelle évolution, l’innovation est un formidable levier pour l’atteindre et rendre les produits du Groupe toujours plus désirables et les expériences qu’il offre à ses clients toujours plus inoubliables. Portée par ses collaborateurs, l’innovation repose sur plusieurs axes : les centres de R&D internes du Groupe, son écosystème de startups, ses partenariats avec le monde académique ainsi qu’avec de nombreuses entreprises expertes.

3.2         L’association des parties prenantes

Penser la création, la préservation et le développement des savoir-faire, la production, l’usage et le réemploi pour engendrer des impacts positifs sur le plan social et environnemental et réduire les impacts négatifs du Groupe nécessite concertation et engagement collectif. C’est donc en agissant en synergie avec son écosystème, grâce au dialogue et à la coopération avec leurs parties prenantes, que LVMH et ses Maisons se mobilisent pour bâtir le luxe de demain.

LVMH mobilise et s’appuie sur ses parties prenantes, tant internes qu’externes au Groupe, au premier rang desquelles ses collaborateurs. À chaque étape de sa chaîne de valeur, le Groupe cultive un véritable esprit de partenariat. Il consulte, soutient et s’appuie sur ses parties prenantes afin de déployer ses programmes d’action, de progresser et d’atteindre ses objectifs stratégiques. En particulier, le Groupe étudie les avis et retours émis par celles-ci afin d’orienter plus finement le déploiement de ses programmes en matière de responsabilité sociale et environnementale. Guidé par ses engagements, LVMH souhaite créer un cercle vertueux favorisant une dynamique de progrès conjointe et le bénéfice mutuel des accomplissements de chacun, sur l’ensemble des territoires où il est présent. C’est pourquoi, au-delà du respect des lois et réglementations applicables, le Groupe promeut des standards d’éthique et de conformité élevés (Code de conduite, Code de conduite Fournisseurs et Partenaires Commerciaux, Charte Anticorruption, Charte Lobbying Responsable, etc.), afin de préserver la confiance qui le lie à ses clients, ses fournisseurs, aux institutions, aux collectivités locales, aux organisations internationales comme aux organisations non gouvernementales et à l’ensemble de ses parties prenantes.

LVMH participe également tout au long de l’année aux réflexions et engagements multilatéraux menés par les États, les institutions et les collectivités, mais aussi par de nombreux laboratoires, universités, écoles, fondations ou prestataires. Ensemble, ils élaborent des initiatives et des programmes d’action autour d’objectifs partagés.

En 2024, LVMH a ainsi participé à plusieurs temps forts internationaux dont la Climate Week de New York, le salon Future Fabrics Expo à Londres ou encore la COP 15 sur la Désertification. Le Groupe est également à l’initiative de coalitions comme celle mise en œuvre en octobre 2024 par Moët Hennessy, une coalition en faveur des sols (World Living Soils Forum). À la suite du LIFE 360 Summit qui s’est tenu à l’UNESCO en décembre 2023, le Groupe a mis en œuvre son nouveau programme d’action, LIFE 360 Business Partners, en rencontrant des échantillons de fournisseurs pour concevoir un programme ajusté d’accompagnement de leur transition environnementale.

La gestion responsable des ressources humaines s’organise autour de quatre piliers, définis à partir d’une concertation avec les parties prenantes et d’une cartographie des enjeux et des risques :

●   développer la diversité par le respect de la dignité et de la singularité de chacun ;

●   agir pour la santé, la sécurité et le bien-être des collaborateurs ;

●   transmettre les savoir-faire du patrimoine de l’Humanité ;

●   s’engager pour une société meilleure.

3.3         Impacts, risques et opportunités liés au modèle d’affaires

3.3.1       Un modèle de création de valeur responsable et durable

Porté par la mission de créer des produits et des services de haute qualité, le modèle de LVMH mobilise un capital à la fois humain, créatif et financier, ainsi que des matières naturelles pour créer des biens d’exception durables dans le temps, selon différentes étapes de création de valeur :

La conception : LVMH s’appuie sur la créativité des ses collaborateurs, qu’ils soient directeurs artistiques, chefs de cave (Vins et Spiritueux), parfumeurs-créateurs (Parfums et Cosmétiques) ou architectes. Visionnaires créatifs, ils sont les gardiens de l’héritage de chaque Maison. Un héritage sur lequel chacun s’appuie pour concevoir des produits, des lieux qui renouvellent l’offre proposée par les Maisons dans le respect de leur patrimoine, tout en étant résolument ouverts sur le monde, inscrits dans une perspective de durabilité, d’innovation et de transmission.

L’approvisionnement : LVMH cultive l’excellence dès l’amont de ses chaînes de valeur en favorisant l’approvisionnement en matières premières qui limitent l’impact environnemental et en associant les communautés locales. Pour certaines chaînes d’approvisionnement, LVMH favorise l’adoption de pratiques régénératrices pour créer un impact positif, à la fois au service de la Nature et des communautés locales.

La production : L’inscription dans le temps long s’exprime également par la pérennisation des savoir-faire pour préserver l’identité tout comme l’excellence des Maisons. De nombreux dispositifs de valorisation des métiers de l’artisanat et de transmission des savoir-faire sont mis en place. LVMH privilégie la sobriété des modes de production en veillant à la réduction de la consommation des ressources naturelles sans qu’aucun compromis ne soit possible sur la qualité des produits.

Le transport et la logistique : Le Groupe et ses Maisons fabriquent essentiellement en France et en Italie des produits qui sont acheminés dans 81 pays à travers le monde. L’optimisation de la logistique par zone géographique est une préoccupation constante des Maisons de LVMH pour en limiter l’impact environnemental. De la même façon, le recours à des transports de proximité et moins émetteurs de gaz à effet de serre s’inscrit dans une démarche de progrès continu.

La distribution et l’expérience client : La maîtrise de la distribution de ses produits est un axe stratégique essentiel pour LVMH. Le Groupe dispose du premier réseau mondial de boutiques exclusives à l’enseigne de ses marques, avec la volonté d’assurer la continuité de l’excellence de l’expérience au plus près du client. Pour l’ensemble de ses secteurs d’activité, LVMH vise un management environnemental optimal de son réseau de magasins, qui est également une composante essentielle de la proximité avec chaque clientèle, et permet d’offrir des expériences d’achat unique.

La circularité : LVMH et ses Maisons inscrivent leur démarche de création de valeur dans une perspective d’économie circulaire, qui se traduit à la fois par la généralisation de l’éco-conception et de la réparation, et la mise en place de synergies. La mise en commun à l’échelle du Groupe de moyens pour créer des synergies intelligentes se fait dans le respect de l’autonomie des Maisons et vise à renforcer la durabilité des produits et de leurs composants. LVMH et ses Maisons sont également très attachés au rayonnement de leurs activités dans leurs territoires et en démultiplient l’impact positif, en collaboration avec ses parties prenantes locales.

Modèle d’affaires – groupe LVMH (75 Maisons, 81 pays) – Chiffres 2024

Les données financières figurent au chapitre États financiers section Comptes consolidés du présent document.

3.3.2       Principaux impacts, risques et opportunités

Les activités du Groupe impliquent une exposition à différents risques qui font l’objet d’un travail régulier d’identification et de gestion dans le contexte des évolutions notamment réglementaires dont il est rendu compte chaque année dans le chapitre Facteurs et gestion des risques.

Le modèle d’affaires peut générer des impacts, risques et opportunités, identifiés et évalués selon une méthodologie et des horizons temporels dédiés (voir également ci-après §4) que l’on peut résumer ainsi :

●   Impacts, risques et opportunités liés aux enjeux environnementaux :

-   contribution au changement climatique liée aux émissions de GES (ESRS E1) ;

-   risques liés à la tension sur les matières premières due au changement climatique et à la disponibilité de l’eau (ESRS E1) ;

-   impacts environnementaux en termes de prélèvements d’eau, de pollution et de biodiversité concentrés sur l’amont des chaînes minières et agricoles, en particulier lors de l’extraction des matières premières (ESRS E2, E3 et E4) ;

-   génération de déchets et d’invendus (ESRS E5) ;

-   fabrication de biens d’exception, durables dans le temps, s’inscrivant dans une démarche d’éco-conception donnant lieu à la création de nouveaux services circulaires (ESRS E5).

●   Impacts, risques et opportunités liés aux enjeux sociaux :

-   impacts en termes d’insertion sociale et d’épanouissement par le travail (ESRS S1 et S2) ;

-   préservation et transmission de savoir-faire d’excellence (renforcement de l’employabilité) (ESRS S1 et S2) ;

-   impacts sur les conditions de travail, notamment pour les travailleurs plus vulnérables (risques physiques, sécuritaires liés aux spécificités des métiers, activités saisonnières, etc.) (ESRS S1 et S2) ;

-   risque réputationnel en termes de non-respect des droits des travailleurs (ESRS S1 et S2) ;

-   risque de perte de savoir-faire et de compétences rares sur les métiers de l’artisanat (ESRS S1 et S2) ;

-   opportunité de rayonnement et de croissance (attractivité du Groupe) (ESRS S1) ;

-   contribution à l’égalité des chances par l’insertion professionnelle et la dynamisation des territoires (création d’emplois) (ESRS S3) ;

-   conflits d’usage en amont des chaînes agricoles et minières (accès/pollution eau et sols) (ESRS S3) ;

-   impacts en termes d’utilisation d’éléments/codes culturels appartenant à des communautés (ESRS S3) ;

-   impact en termes d’accès à la culture pour le plus grand nombre (ESRS S4) ;

-   impact sur la santé pour les activités de Parfums et Cosmétiques, Vins et Spiritueux (ESRS S4) ;

-   impact via le biais des pratiques marketing et publicitaires (diffusion de stéréotypes) (ESRS S4) ;

-   opportunités de développement de produits et services prenant en considération toutes les singularités (ESRS S4).

●   Impacts, risques et opportunités liés aux enjeux de gouvernance :

-   contribution au respect du bien-être animal ;

-   risque de sanctions ou de réputation liés au non-respect des standards éthiques promus par le Groupe.

3.3.3       Politiques de gestion des impacts, risques et opportunités

Pour gérer les impacts, risques et opportunités et renforcer la résilience et la compétitivité, LVMH s’est doté de plans d’action dédiés (LIFE 360, la roadmap CSR et le programme Convergence) mis en œuvre par l’ensemble des Maisons. Un processus d’amélioration continue est défini qui vise à couvrir l’ensemble de ses chaînes de valeur.

Tableau de présentation de la contribution des objectifs de la stratégie environnementale LIFE 360 aux IROs environnementaux matériels

Tableau de présentation de la contribution des objectifs de la stratégie de responsabilité sociale aux IRO sociaux matériels

Ces plans d’action contribuent pleinement à la démarche de vigilance du Groupe à travers laquelle LVMH veille à identifier, prévenir et atténuer les risques d’atteintes aux droits humains et aux libertés fondamentales, à la santé et à la sécurité de personnes, ainsi qu’à l’environnement, et ce à chacune des étapes des chaînes de valeur des activités du Groupe.

En 2024, LVMH a renforcé le pilotage de sa démarche de vigilance à travers la mise en place d’une gouvernance dédiée impliquant tous les niveaux du Groupe, du Conseil d’administration aux communautés opérationnelles en Maisons, ainsi qu’une nouvelle direction exclusivement dédiée au Devoir de vigilance qui rend également régulièrement compte de son action auprès du Comité durabilité et gouvernance du Conseil d’administration du Groupe.

La démarche de vigilance du Groupe est décrite dans la section Plan de vigilance du présent document.

Par ailleurs, sur les enjeux de conduite des affaires, le Groupe déploie des politiques et dispositifs de conformité afin de prévenir les potentiels impacts que pourraient avoir les pratiques suivantes sur la Société et les parties prenantes du Groupe :

●   incidents de corruption ;

●   blanchiment de capitaux ;

●   incidents liés au respect des sanctions économiques ;

●   atteintes aux droits des lanceurs d’alerte.

Ces politiques et dispositifs, qui sont intégrés à la stratégie et au modèle économique du Groupe, visent également à adresser les risques matériels auxquels le Groupe serait exposé en cas d’actes de corruption, de pratiques anti-concurrentielles ou contrevenant aux sanctions internationales, eu égard aux sanctions financières encourues, ou encore au regard de l’atteinte portée alors à l’image du Groupe en cas de profusion non contenue de contrefaçons sur le marché.

4.     Méthode d’identification des impacts, des risques et des opportunités

4.1         Description des processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités significatifs

Pour le pilotage et la mise en œuvre opérationnelle de la CSRD au sein du Groupe, une gouvernance dédiée sous l’égide du Comité exécutif a été instaurée avec la création d’organes spécifiques : un Comité de direction animé par le Directeur Administration Générale & Affaires Juridiques et la Directrice financière qui informent la Direction générale et un Comité de pilotage. Ces organes sont composés de représentants des Directions Achats, Éthique et Compliance, Controlling, Reporting & Consolidation Groupe, Développement Environnement, Développement Social, Devoir de Vigilance, IT & Technologie, Juridique, Opérations, Responsabilité Sociale et Ressources Humaines.

En accord avec les exigences de la CSRD, le groupe LVMH a réalisé pour la première année, en 2024, une analyse de double matérialité avec l’appui d’un cabinet externe. Cette analyse a été menée conformément aux attentes des European Sustainability Reporting Standards (ESRS), acte délégué publié en juillet 2023, et des recommandations de la Materiality Assessment Implementation Guidance de l’EFRAG, le Groupe consultatif européen sur l’information financière dont la version définitive a été publiée en mai 2024.

Pierre angulaire de la CSRD, l’analyse de « double matérialité » a pour but d’identifier les thématiques de durabilité reflétant :

●   les impacts positifs et négatifs potentiels ou actuels matériels sur les personnes et l’environnement liés aux activités de l’entreprise et de sa chaîne de valeur (matérialité d’impact – perspective inside-out) ;

●   les effets financiers positifs (opportunités) et négatifs (risques) matériels liés aux sujets de durabilité qui affectent ou pourraient affecter les performances financières du Groupe (matérialité financière – perspective outside-in).

Le Groupe prévoit une revue annuelle de l’analyse de matérialité par le Comité de pilotage en charge des sujets de durabilité, ainsi qu’une mise à jour tous les trois ans, ou dès lors qu’un changement de périmètre majeur est constaté.

L’ensemble des parti-pris méthodologiques sont décrits dans les paragraphes ci-dessous et les résultats de l’analyse validés par ces organes.

Ce processus d’identification, d’évaluation et de gestion des impacts, risques et opportunités est une procédure spécifique. Elle n’est pas, à ce jour, intégrée au processus global de gestion des risques au niveau du Groupe.

Les risques de durabilité sont considérés au même titre que les autres types de risques.

4.1.1       Approche générale

Périmètre, étapes et principales hypothèses

Afin de couvrir l’ensemble des activités du Groupe tout en prenant en compte leurs spécificités, l’analyse de double matérialité a été effectuée en distinguant onze chaînes de valeur : « Vins et Spiritueux », « Mode », « Maroquinerie », « Montres », « Joaillerie », « Parfums et Cosmétiques », « Distribution sélective », « Médias, communication, événementiel et défilés », « Hôtellerie, tourisme de luxe et parcs », « Restauration et pâtisserie », et « Construction de yachts ».

Une cartographie de la chaîne de valeur propre à chaque activité susmentionnée a été établie, permettant d’obtenir une vision d’ensemble du Groupe et de mettre en lumière les différents modèles d’affaires, les secteurs d’activités, les étapes des chaînes de valeur amont et aval ainsi que les parties prenantes impactées. Les impacts liés aux opérations propres et à la chaîne de valeur, incluant ceux relatifs aux relations d’affaires, sur l’ensemble des géographies ont été considérés.

Le processus d’identification des impacts, risques et opportunités (IROs) matériels s’est décomposé en quatre grandes étapes :

La première étape a consisté à identifier les enjeux de durabilité de LVMH en se basant sur (1) les sujets précédemment identifiés par le Groupe, (2) les informations spécifiques aux différentes activités du Groupe, (3) le modèle économique et la chaîne de valeur du Groupe, et (4) les enjeux ESG, sous-enjeux et sous-sous-enjeux listés par les ESRS.

L’identification et l’évaluation des impacts, risques et opportunités se sont fondés sur :

●   des sources d’information sectorielles : études, pratiques de pairs, référentiels, etc. (ex : SASB, questionnaires agences de notation, etc.) ;

●   des sources d’information internes sur l’analyse des activités et produits du Groupe, notamment des analyses d’impact et de risques existantes ;

●   la consolidation du point de vue et de l’intérêt des parties prenantes externes (consommateurs, communautés locales, société civile, nature, etc.) via une analyse bibliographique approfondie et des entretiens.

Conformément aux prescriptions des ESRS, les partis pris suivants ont été adoptés lors de la constitution de la liste d’IROs :

●   les impacts, risques et opportunités identifiés et évalués sont considérés au niveau « brut », c’est-à-dire sans prendre en considération des plans d’action mis en œuvre ;

●   les risques et opportunités découlent souvent d’impact. Ainsi, pour chaque impact, la question de la « contrepartie » en termes de risque ou opportunité s’est posée.

Enfin, outre l’intégration des résultats des échanges réguliers avec les parties prenantes (voir ci-dessus §3.2) qui ont permis de prendre en considération l’intérêt et le point de vue des parties prenantes dans l’évaluation des IROs, le Groupe a mené une consultation spécifique auprès de huit parties prenantes externes via des entretiens, incluant (i) des représentants d’organisations non gouvernementales (ONG) expertes des thématiques environnementales sociales et de gouvernance et (ii) des investisseurs. Ces parties prenantes ont été identifiées et hiérarchisées en se fondant sur leur expertise et connaissance des impacts des activités du Groupe et de sa chaîne de valeur. Cette consultation ciblée visait à renforcer l’opposabilité de l’analyse de double matérialité par une analyse qualitative et stratégique des parties prenantes/experts mobilisés.

4.1.2       Évaluation des IROs

Évaluation des impacts

La matérialité des impacts a été évaluée en utilisant quatre variables requises par les normes ESRS, ESRS 1 et ESRS 2 : la gravité (l’ampleur, la portée, l’irréversibilité) et la probabilité. Concernant les impacts négatifs potentiels sur les droits humains, le critère de gravité prime sur le critère de probabilité. Chaque critère de gravité et de probabilité a été évalué selon un score de 1 à 4. Plusieurs horizons temporels ont également été pris en compte : un horizon temporel de court terme correspondant à la période de référence des états financiers (soit un an), un horizon temporel de moyen terme correspondant à la période comprise entre l’échéance de court terme et cinq ans, et un horizon temporel de long terme correspondant aux échéances supérieures à cinq ans. La prise en considération des impacts à long terme a été intégrée via le principe de coefficient pour pondérer l’évaluation si l’impact était majoré à long terme (soit en termes d’aggravation d’un impact négatif ou de renforcement d’un impact positif). La combinaison de ces scores et coefficients a donné un score final allant de 1 à 4, qui a été utilisé pour prioriser les impacts.

Évaluation des risques et opportunités

La matérialité financière a été évaluée en utilisant deux variables requises par les normes ESRS, ESRS 1 et ESRS 2 :

●   la gravité, c’est-à-dire l’ampleur potentielle des effets financiers ; et

●   la probabilité d’occurrence.

La gravité a été évaluée selon un score de 1 à 5 et la probabilité de 1 à 4. Tout comme pour les impacts, plusieurs horizons temporels ont été pris en compte, notamment en incluant un coefficient en cas d’amélioration ou de détérioration de l’effet financier à long terme. Chaque variable a été associée à un score ou a servi de coefficient. La combinaison de ces scores et coefficients a donné un score final allant de 1 à 5, qui a été utilisé pour prioriser les risques et les opportunités.

Fixation et revue des seuils

Chaque score a été revu et validé par les membres du Comité de pilotage de la CSRD (voir ci-dessus §4.1).

Les seuils de matérialité ont été fixés sur la base des critères suivants et validés par le Comité de pilotage :

●   l’alignement et la continuité avec la stratégie du Groupe et avec les analyses d’impacts et risques et opportunités précédentes ;

●   la matérialité de l’information pour les parties prenantes impactées et les utilisateurs des informations de durabilité.

Après la consolidation des résultats finaux, LVMH a partagé le 26 novembre 2024 avec le Comité d’audit de la performance et le Comité durabilité et gouvernance une présentation et une explication de la méthodologie de l’analyse de double matérialité.

Tableau récapitulatif des Impacts positifs et négatifs, Risques et Opportunités dans les domaines environnementaux, sociaux et de la gouvernance

Environnement

Social

Gouvernance

4.2         Exigences de publication au titre des ESRS couverts par la déclaration de durabilité de la Société

NM : non-matériel.

MDP : mesures de progressivité (phase-in).

NA : non applicable.

4.3         Points de données requis par d’autres actes législatifs européens

NM : non-matériel.

MDP : mesures de progressivité (phase-in).

NA : non applicable.

1.     Politique générale en matière d’environnement

La politique environnementale du groupe LVMH, initiée dès 1992, est conçue pour répondre à trois finalités :

●   éviter et/ou réduire les incidences sur l’environnement en s’appuyant sur une mesure précise de l’impact des activités du Groupe à la fois sur le climat, la biodiversité (sols et écosystèmes), et sur les ressources en eau, et cela sur les scopes 1, 2 et 3 ;

●   renforcer les qualités intrinsèques des produits de LVMH (durabilité des matières et transmissibilité des produits) en les inscrivant dans une trajectoire d’économie circulaire ;

●   favoriser les impacts positifs sur l’environnement et la société, grâce à la créativité et à l’innovation qui permettent de faire évoluer les pratiques tout en entraînant les autres acteurs du luxe.

Elle se fonde sur une analyse régulièrement mise à jour de la matérialité des enjeux environnementaux auxquels elle prévoit de répondre ; cette analyse a été conduite en 2024 selon la méthodologie de double matérialité, conformément aux exigences de la CSRD.

La mesure des empreintes Climat, Eau et Biodiversité du Groupe a alimenté l’élaboration d’un programme d’action spécifique et proactif, LIFE 360 (LVMH Initiatives For the Environment – 360), lancé en 2021, qui définit des objectifs à horizon 2023, 2026 et 2030 sur les enjeux du climat, de la biodiversité, de la circularité et de la traçabilité. À l’occasion du bilan du niveau d’atteinte des objectifs à échéance 2023, lors du LIFE 360 Summit qui s’est tenu à l’UNESCO le 14 décembre 2023, l’ambition du programme de créer des produits en harmonie avec la nature, sans impact négatifs sur les ressources et le climat a été réaffirmée publiquement : « Nous initions un luxe nouveau à la confluence de la performance et de l’engagement, respectueux des grands équilibres environnementaux, et toujours créateur de rêve », a expliqué Monsieur Bernard Arnault, Président-directeur général du Groupe, lors de son discours de clôture.

1.1         Organisation de la démarche environnementale

1.1.1       Gouvernance de la stratégie environnementale

LVMH inscrit son action dans le cadre des dix Principes au Pacte Mondial des Nations Unies auquel il a adhéré en 2003 et des objectifs du Développement Durable associés.

Le Conseil d’administration, qui est l’instance stratégique de la Société, veille à la mise en œuvre de la stratégie environnementale LIFE 360, sur la base des avis émis par le Comité durabilité et gouvernance qu’il a désigné en son sein et dont l’un des rôles est de l’assister dans la définition des grandes orientations stratégiques de la Société et du Groupe en matière éthique, sociale et environnementale tel que décrit dans la section Informations générales §2. Gouvernance.

Le Conseil d’administration, en application des recommandations formulées par le Comité des rémunérations, fixe les conditions d’attribution de la rémunération variable annuelle du Président-directeur général et du Directeur général délégué (dont le mandat a pris fin le 18 avril 2024) : la mise en œuvre des engagements LIFE 360 fait partie des critères qui la déterminent.

Le déploiement de la stratégie environnementale LIFE 360 à l’échelle du Groupe et de tous les plans d’action environnementaux mentionnés dans le rapport de durabilité est l’un des rôles de la Direction du Développement Environnement, rattachée à Antoine Arnault, Image & Environnement, membre du Conseil d’administration de LVMH. Ce dernier rend compte de l’état d’avancement des quatre plans d’action de LIFE 360, annuellement depuis 2021, lors de l’Assemblée générale annuelle des actionnaires.

La Direction du Développement Environnement a également pour missions :

●   d’assurer le reporting des données environnementales sur un périmètre et selon des règles de consolidation précisément définis (voir §1.4). Le système de reporting, qui existe depuis 2001, est constitué de quatre types de questionnaires mis à jour en 2024 pour collecter les nouvelles informations correspondant aux exigences de la CSRD ;

●   de rendre compte, à partir de ce reporting, de la stratégie environnementale du Groupe, et ainsi de contribuer à sa performance extra-financière. En 2024, le Groupe est sélectionné dans les principaux indices basés sur les critères de l’investissement responsable : FTSE4Good Global 100, Moody’s ESG (X/100) et S&P Global ESG (X/100). En 2024, LVMH est membre de la A-List du CDP ;

●   d’identifier les outils de mesure et méthodologies d’excellence et de conduire les analyses prospectives pour aider les Maisons à prévenir les risques et à saisir les opportunités pour chacun des principaux groupes d’activités ainsi que les activités hôtelières ;

●   de former et sensibiliser les collaborateurs de tout niveau hiérarchique grâce notamment à la LIFE Academy ;

●   de partager les expériences environnementales de LVMH lors des Sommets internationaux et construire les partenariats d’action susceptibles d’avoir un entraînement sur les autres acteurs du luxe.

1.1.2       Modalités de déploiement de la stratégie environnementale au sein des Maisons

La Direction Développement Environnement a la charge de déployer les quatre plans d’action du programme LIFE 360 au sein de l’ensemble des Maisons du Groupe et d’en assurer le suivi selon les modalités suivantes :

●   chaque Maison du Groupe intègre le programme LIFE 360 dans son plan stratégique et rend compte de ses avancées au sein de son Comité de direction. Certaines Maisons ont décliné LIFE 360 dans le cadre de démarches dédiées (avec des indicateurs ajustés à la spécificité de leurs enjeux), telles que : « Notre voyage engagé » pour Louis Vuitton, « Living Soils, Living Together » pour Moët Hennessy, « Au nom de la beauté » pour Guerlain ou encore Horizon pour Zenith ;

●   chaque Maison s’appuie sur des Directions Développement Durable ou des compétences environnementales internes pour déployer son programme environnemental ; elles ont notamment la charge de collecter les données environnementales, de les contrôler et les consolider sur leur propre périmètre ; les Maisons s’engagent sur la qualité et l’exhaustivité des données environnementales transmises au Groupe annuellement sur leur périmètre pour les besoins du présent rapport par le biais d’une lettre d’affirmation signée ;

●   les politiques de rémunérations variables des Maisons peuvent inclure différents objectifs de performance liés au développement durable ;

●   annuellement, la Direction Développement Environnement transmet le tableau de synthèse de l’état d’avancement du programme LIFE 360 à chacune des Maisons et organise, sur la base d’un échantillon aléatoire des 75 Maisons du Groupe représentatif des groupes d’activités, la revue des résultats LIFE 360, en présence du Président de la Maison et de son Directeur Développement Durable, du Directeur Image et Environnement et de la Directrice Développement Environnement du groupe LVMH.

Les experts environnementaux de LVMH (Groupe et Maisons) constituent un réseau de près de 200 personnes qui se réunissent deux fois par an lors des Commissions Environnement, afin de :

●   partager l’analyse des résultats de LIFE 360 pour chacun des groupes d’activités ;

●   échanger sur les bonnes pratiques ;

●   réaliser la revue des innovations environnementales implémentées dans les Maisons et identifier les synergies envisageables pour en amplifier la portée.

1.2         Le programme LIFE

1.2.1       Genèse de la démarche

Signée en 2001 par le Président-directeur général du Groupe, la Charte Environnement (dont les principes sont désormais intégrés au Code de conduite LVMH) est le document fondateur des cinq grands principes environnementaux de LVMH :

●   rechercher un haut niveau de performance environnementale ;

●   susciter un engagement collectif ;

●   maîtriser les risques environnementaux ;

●   concevoir des produits en intégrant innovation et créativité environnementale ;

●   s’engager au-delà de l’entreprise.

Le programme LIFE initié en 2011 est la traduction opérationnelle de ces ambitions. Il fut conçu pour renforcer l’intégration de l’Environnement dans la stratégie des marques et faciliter le développement de nouveaux outils de pilotage ; il s’est mis en œuvre sous forme de feuilles de route qui fixent des objectifs quantifiés et communs aux Maisons.

La feuille de route LIFE 360 couvre la période 2021-2030. Elle a été élaborée en 2020, avec la volonté partagée par les Maisons d’accélérer encore les progrès, sur la base des bilans des feuilles de route précédentes, de l’analyse des empreintes environnementales du Groupe ainsi que d’autres travaux préparatoires, tels que :

●   La définition des enjeux en co-construction avec les Maisons et opérée dans différentes instances de dialogue : le Comité scientifique de LVMH ; la Commission Futur du Luxe (créée en juillet 2020 à cet effet et composée de personnalités externes représentant différentes disciplines) ; des sessions de travail avec des étudiants et de jeunes collaborateurs ;

●   L’analyse de la contribution de la politique environnementale de LVMH aux Objectifs Développement Durable fixés par les Nations Unies, et notamment aux Objectifs de Développement Durable 3 (bonne santé et bien-être), 6 (eau propre et assainissement), 9 (industrie, innovation et infrastructure), 12 (consommation et production responsables), 15 (vie terrestre), et 17 (partenariats pour la réalisation des objectifs) ;

●   La validation de la priorisation des objectifs ainsi que celle de leurs modalités de mise en œuvre lors de présentations à chacun des membres du Comité exécutif et de ceux du Comité durabilité et gouvernance.

1.2.2       Les objectifs de LIFE 360

Issue de l’ensemble des travaux décrits ci-dessus, cette feuille de route a été dévoilée lors de l’Assemblée générale 2021 et ses résultats au titre de l’exercice 2022 présentés lors de l’Assemblée générale du 20 avril 2023, tout comme ceux au titre de l’exercice 2023, lors de l’Assemblée générale du 18 avril 2024. Le programme LIFE 360 définit des objectifs à horizons 2023, 2026 et 2030 et se fixe le cap de créer des produits qui portent la signature de l’ambition environnementale du Groupe. Il est articulé autour de quatre plans d’action stratégiques :

●   Agir pour le Climat : l’enjeu climatique est matériel pour le Groupe à double titre ; ses activités sont émettrices de gaz à effet de serre (GES), tandis qu’il est soumis à des risques tant physiques que d’augmentation du coût des matières premières compte tenu des conséquences de l’augmentation des températures. La prise en compte de cet enjeu passe par l’adoption d’un plan de transition qui s’appuie sur la définition d’une trajectoire carbone compatible avec l’Accord de Paris. Elle a été validée par SBTi (Science-Based Targets initiative) en décembre 2021. Elle vise à réduire les émissions de GES liées à la consommation énergétique du Groupe (scopes 1 et 2) de 50 % d’ici 2026 (baseline 2019) et de 55 % celles de son scope 3 d’ici à 2030 par unité de valeur ajoutée. Des leviers sont mobilisés pour réduire les émissions liées aux scopes 1 et 2 (sobriété et efficacité énergétiques) et avoir un impact positif en maximisant la part du renouvelable dans le mix énergétique du Groupe (objectif de 100 % d’énergie renouvelable ou bas carbone dans les sites de production, les centres logistiques, les sites administratifs et les boutiques d’ici 2026). La réduction des émissions liées au scope 3 (dues essentiellement à l’achat des matières premières et au transport) mobilisent plusieurs plans d’action liées à l’éco-conception des produits, à l’agriculture régénératrice, au marketing responsable et à l’accompagnement des fournisseurs dans leur transition environnementale (LIFE 360 Business Partners lancé fin 2023) – ESRS 1.

●   Préserver la biodiversité : les activités de LVMH entretiennent un rapport très étroit avec la nature, ce qui conduit le Groupe à la mesure et l’évaluation régulières des impacts et des dépendances aux ressources naturelles. Les objectifs de ce plan d’action ont été construits pour éviter et/ou réduire les impacts (en termes d’artificialisation, de prélèvements et/ou de pollution sur les sols, les ressources en eau, et les écosystèmes) et pour rendre à la nature ce qui lui est emprunté : zéro déforestation et conversion d’écosystème au sein de ses opérations et chaînes d’approvisionnement d’ici 2025 ; 100 % des filières stratégiques d’approvisionnement couvertes par les standards les plus rigoureux d’ici 2026 ; et mise en œuvre d’un plan d’agriculture régénératrice pour réhabiliter 5 millions d’hectares d’habitat de la faune et de la flore d’ici à 2030. Le Groupe continue de déployer la Charte sur le bien-être animal publiée en 2019. Le programme Biodiversité a été complété en 2023 par une politique dédiée à la protection des ressources en eau avec l’objectif de réduire de 30 % les prélèvements en eau du Groupe d’ici à 2030. ESRS 2, 3 et 4.

●   Promouvoir la Circularité Créative : l’adoption du modèle de l’économie circulaire dans les processus de production et de gestion est un moyen puissant de réduire la consommation des ressources naturelles et de réduire l’impact sur le climat. C’est l’ambition de ce plan d’action que de déployer les principes de l’économie circulaire, au niveau des produits, du packaging et des déchets opérationnels, et de contribuer aux plans de transition Climat et biodiversité. Au niveau des produits, l’objectif est à la fois le déploiement de l’éco-conception (atteindre 100 % de nouveaux produits éco-conçus en 2030, avec une empreinte environnementale maîtrisée, de l’extraction des matières jusqu’à leur transformation) et des services de circularité (réparation et recharges) à l’échelle de chacune des Maisons : cet objectif a été atteint fin 2023 conformément aux attendus de LIFE 360. La spécificité des produits des Maisons de LVMH (qualité intrinsèque et transmissibilité) favorise la mise en œuvre des processus de revalorisation et de réparation et permettra à terme le déploiement de nouvelles gammes de produits ou services. La stratégie packaging obéit à la même trajectoire de circularité, avec un objectif de zéro plastique vierge d’origine fossile en 2026. En ce qui concerne les déchets opérationnels, les sites de production des Maisons font l’objet d’objectifs spécifiques comme le déploiement de systèmes de management environnemental certifiés sur la totalité des sites de production et de logistique d’ici 2026. ESRS 5.

●   Garantir la traçabilité et la transparence : le plan d’action vise à déployer les meilleurs outils de traçabilité pour l’ensemble des matières premières stratégiques d’ici 2030 ainsi que des outils de partage d’informations environnementales et/ou sociales à l’échelle du produit. Il contribue aux plans d’action Climat, Biodiversité et Économie Circulaire en permettant de rendre compte de l’origine environnementale des produits et de leur niveau d’éco-conception. ESRS 4.

Ces quatre plans d’action stratégiques sont accompagnés d’objectifs qui visent à mobiliser les parties prenantes autour des enjeux de LIFE 360 et notamment :

●   les collaborateurs, avec l’ambition de concevoir des programmes de formation environnementale ajustée aux spécificités des métiers du Groupe et de former 100 % des collaborateurs aux enjeux de développement durable d’ici à 2026 ;

●   les clients, avec l’objectif pour 2026 de doter les nouveaux produits d’un système d’information dédié ;

●   les fournisseurs stratégiques, en prévoyant des clauses contractuelles RSE et leur vérification pour 100 % d’entre eux d’ici 2030, tout en leur proposant un programme d’action pour les accompagner dans la réduction de leur empreinte carbone, eau et biodiversité (LIFE 360 Business Partners) ;

●   les chercheurs, avec l’engagement de concevoir un programme de recherche et d’innovation dédié au luxe durable, engagement tenu en 2023, avec la création du centre de recherche et d’innovation scientifique, LVMH Gaïa. LVMH s’appuie également sur deux comités scientifiques constitués de chercheurs externes au Groupe qui enrichissent et aiguillent la politique et les plans d’action environnementaux. Le premier comité traite de l’approvisionnement des matières premières d’origine animales et le second de l’agriculture régénératrice.

1.2.3       Bilan 2024 des objectifs LIFE 360

Synthèse des résultats LIFE 360 Climat

Synthèse des résultats LIFE 360 Biodiversité (dont eau)

Les résultats 2024 des certifications des matières premières stratégiques figurent au §5. Biodiversité et écosystèmes (LIFE 360 Biodiversité).

Synthèse des résultats LIFE 360 Circularité créative

Synthèse des résultats LIFE 360 Traçabilité et Transparence (en pourcentage des quantités achetées en 2024)

1.3         Formation et LIFE Academy

L’amélioration continue de la démarche de LVMH en matière d’environnement est étroitement liée à la capacité du Groupe à faire de ses plus de 215 000 collaborateurs des acteurs de cette ambition. Le Groupe et ses Maisons s’attachent donc à sensibiliser et former les employés ainsi que les organes de direction sur la préservation des ressources naturelles, la biodiversité et le changement climatique, s’engageant à former 100 % des collaborateurs aux enjeux du développement durable d’ici à 2026.

La formation et la montée en compétences des collaborateurs sont des conditions essentielles à la mise en œuvre de LIFE 360 et donc à la gestion des impacts, risques et opportunités liés aux enjeux environnementaux.

Depuis 2023, le Groupe s’est doté d’un organe éducatif, la LIFE Academy, proposant un catalogue de formation environnementale conçu avec les experts des sujets autour de deux axes :

●   « les Essentiels » : formations généralistes permettant le développement d’une vision globale des enjeux environnementaux (climat, biodiversité, ressources etc.) à destination de l’ensemble des collaborateurs ;

●   « les Expertises » : formations spécialisées permettant la montée en compétences et la réinvention des pratiques professionnelles à destination de métiers spécifiques.

En 2024, LVMH renforce son dispositif de formation sur « les Essentiels » en lançant le nouveau module d’e-learning Environment Essentials. Cette formation constitue le socle commun de connaissances que tout collaborateur doit connaître et maîtriser.

« Les Expertises » comprennent des formations ajustées aux métiers telles que : la formation à l’éco-conception des produits et des packagings pour les stylistes, les développeurs et les fonctions marketing ; la formation au sourcing responsable et au bien-être animal pour les acheteurs ; la formation au management des produits chimiques pour les équipes qualité et conformité ; formation à l’écoconstruction des boutiques pour les architectes etc.

La singularité de la démarche de la LIFE Academy est de viser, au-delà de l’objectif d’apprentissage, celui du passage à l’action. Cette volonté se traduit par la conception de parcours de formation au sein desquels la réflexion sur des cas concrets en intelligence collective, le partage de bonnes pratiques entre pairs et la préparation de plans d’action ont toute leur place.

Le 1^er octobre 2024, le Groupe a inauguré le premier campus de formation de la LIFE Academy sur le site de l’Association de la Vallée de la Millière, fondée par Yann Arthus-Bertrand. Avec l’ouverture de La Millière, havre de biodiversité dédié à la pédagogie situé à proximité de Paris, LVMH donne un coup d’accélérateur à ses ambitions en matière de formation. Le site de La Millière permettra aussi de sensibiliser un public plus large, notamment les écoles, associations et ONG. En ouvrant ce lieu, LVMH réaffirme sa volonté de partager ses connaissances et ses savoir-faire avec un plus grand nombre. Cette volonté fait partie intégrante de la philosophie « Joining forces » du Groupe, qui encourage une collaboration ouverte et inclusive avec l’ensemble des parties prenantes. La transmission des connaissances en matière d’environnement est une clé essentielle pour amplifier l’impact collectif des actions du Groupe et construire un avenir durable.

Collaborateurs formés à l’Environnement

(a)  Baseline 2019. Indicateur calculé sur l’ensemble des collaborateurs du Groupe. Le périmètre de reporting n’inclut pas les salariés ayant moins d’un an d’ancienneté et prend en compte tous les formats d’apprentissage.

1.4         Périmètre et méthodologie de reporting 2024

1.4.1       Périmètre et règles de reporting

Les données sont collectées soit au niveau de la Maison soit par site (boutiques, sites administratifs, sites de production ou centres logistiques) selon les règles suivantes :

●   Maisons : une Maison est intégrée dans le reporting environnemental si elle est intégrée dans le reporting financier. Lors d’une acquisition, le reporting est mis en place un an après l’intégration dans le reporting financier ;

●   sites : les nouveaux sites du Groupe sont intégrés dans le périmètre du reporting environnemental l’année suivant leur acquisition ou leur ouverture. Seuls les sites sous contrôle opérationnel sont pris en compte dans le reporting environnemental. Le contrôle opérationnel tel qu’employé par le Groupe se définit par la pleine autorité d’au moins une filiale sur la mise en œuvre de la politique opérationnelle du site ;

●   entités cédées (Maisons et sites) : les entités cédées durant l’exercice (entre le 01/01/N et le 31/12/N) sont exclues du périmètre de reporting de l’année N.

Les données collectées sont constituées à minima de dix mois de données réelles pour un maximum de deux mois de données extrapolées, par exemple à partir des données N-1 corrigées de l’activité.

En 2024, le reporting des indicateurs environnementaux couvre le périmètre suivant :

Maisons

En 2024, dans le cadre du rapprochement des périmètres de reporting financier et environnemental, les Maisons couvertes par le reporting environnemental représentent plus de 99,5 % du chiffre d’affaires du Groupe.

Les Maisons Ace of Spade, Minuty, Joseph Phelps, Patou, Buly, Perfumes Loewe, 24S, Kendo, LVMH Hotel Management et Cova ont été intégrées au reporting environnemental.

Les données monétaires et RH extraites et utilisées dans le calcul des émissions de gaz à effet de serre du scope 3 de certains postes du GHG Protocol couvrent 100 % du périmètre de consolidation financière.

Sites de production, sites logistiques et sites administratifs

En 2024, un effort considérable sur l’exhaustivité des sites pris en compte a été effectué et notamment sur le recensement des bureaux ainsi que la granularité des sites de production et logistiques.

Les sites de production et les sites logistiques sont couverts à 98 %.

Les sites non couverts par le reporting environnemental sont essentiellement des bureaux hors France pour des raisons opérationnelles et ont un impact environnemental peu significatif.

(a)  Intégration des sites des Maisons Minuty, Joseph Phelps, Buly, Perfumes Loewe, 24S, LVMH Hotel Management…

(b)  Dont principalement certains sites administratifs régionaux de Moët Hennessy, Louis Vuitton et Guerlain hébergeant moins de 20 personnes.

Surfaces totales des boutiques

En 2024, 100 % des surfaces totales des boutiques sont intégrées au périmètre de reporting. 90 % des surfaces des boutiques couvertes pour le reporting de la consommation d’énergie reportent des données réelles :

(a)  le périmètre de reporting n’inclut pas les boutiques exploitées en franchise par les activités Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques ainsi que Montres et Joaillerie.

La consommation d’énergie, les prélèvements d’eau, la génération de déchets et le calcul des émissions de gaz à effet de serre des scopes 1 et 2 des surfaces totales des boutiques sans données réelles associées sont estimés pour garantir l’exhaustivité du périmètre. La méthodologie d’estimation se base sur des coefficients calculés à partir des données réelles et projetés sur les surfaces sans données réelles associées.

1.4.2       Méthodologie de reporting

La collecte des données nécessaires aux calculs des indicateurs de la stratégie environnementale LVMH LIFE 360 est effectuée dans la plateforme environnementale du Groupe mise en place en 2010.

Le système utilisé pour le reporting environnemental est une plateforme Saas constituée de quatre types de questionnaires :

●   un questionnaire LIFE 360 : indicateurs de suivi de la stratégie LIFE 360 ;

●   un questionnaire transport amont et aval ;

●   un questionnaire matières premières ;

●   un questionnaire par site compilant des données spécifiques aux sites et aux boutiques : consommation d’eau et d’énergie, fuites de gaz réfrigérant, production de déchets (quantité, types et traitement des déchets), etc.

Au total, 1 614 typologies d’informations sont collectées dans chaque Maison.

L’ensemble des règles de calcul et de consolidation et des contrôles est défini dans le protocole de reporting environnemental LVMH.

Des données complémentaires nécessaires au calcul de l’empreinte carbone scope 3 du Groupe sont transmises par les Maisons dans le système de remontée de l’information financière (achats de services media, Immobilisations et Investissements) et RH (déplacements des employés).

Les données collectées sont contrôlées, consolidées et validées par les Maisons puis par le Groupe. Les contrôles (unités, vs N-1, vs activités… ) ont été enrichis année après année afin de garantir la cohérence des données.

Des tableaux de bord présentant les indicateurs LIFE 360 sont mis à disposition des Maisons pour faciliter leur validation en amont de la consolidation Groupe.

2.     Changement climatique (LIFE 360 Climat)

2.1         La prise en compte des enjeux liés au climat

2.1.1       Méthodologie de l’analyse des impacts, risques et opportunités

Dans le cadre de l’analyse d’impacts, risques et opportunités et de l’évaluation de leur matérialité, l’ensemble de la chaîne de valeur de LVMH a été étudié (amont, propre et aval), ainsi que l’ensemble du périmètre organisationnel (six groupes d’activités représentant onze activités). Les impacts du changement climatique sont abordés dans le plan de transition climat (CTP) (voir ci-après §2.2), à travers les émissions futures (locked-in emissions), l’identification des postes clés et l’orientation des activités pour les prochaines années. L’analyse des risques et opportunités est décrite ci-dessous. Cette évaluation s’appuie sur les standards les plus robustes en matière d’analyse des risques et des opportunités, comme la TCFD.

Dans le cadre de l’analyse des risques et opportunités, le Groupe a pris en compte l’ensemble des risques physiques (chroniques et extrêmes), les quatre catégories de risques de transition (légal, marché, technologie et réputation) ainsi que quatre catégories d’opportunités (circularité, pratiques régénératrices, énergie renouvelable et marketing responsable).

L’analyse, initiée en 2022, est mise à jour chaque année. Afin de déterminer si un risque ou une opportunité est matériel ou non, une méthodologie de scoring a été employée. Plusieurs critères sont pris en compte pour évaluer la matérialité d’un risque ou d’une opportunité, dont voici les principaux paramètres :

●   la sévérité : représente la vulnérabilité au risque ou à l’opportunité, c’est-à-dire l’impact qu’il peut avoir sur le chiffre d’affaires ;

●   la probabilité : évalue l’exposition au risque ou à l’opportunité et permet de déterminer le niveau de certitude quant à l’occurrence du risque ou de l’opportunité dans le futur ;

●   l’aggravation : mesure l’évolution du risque ou de l’opportunité dans le temps.

Pour évaluer chaque critère, une analyse par scénario climatique est réalisée, notamment à moyen et long terme. Trois scénarii principaux ont été retenus. Ces scénarii s’appuient sur les travaux du GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental sur le Climat) et des agences de références comme l’AIE (Agence Internationale de l’Énergie) :

●   SSP 5 - 8.5 (+ 4°C) : les tendances de croissance actuelles se poursuivent, tandis que les cadres politiques, économiques et sociétaux restent inchangés. Le changement climatique s’accélère, entraînant des conflits sur la propriété des ressources ainsi qu’une instabilité politique et sociale ;

●   SSP 1 - 1.9 (+ 1,5°C) – sobriété : les objectifs de l’Accord de Paris sont atteints principalement par l’intégration de la sensibilisation à l’environnement. La prise en compte des limites planétaires est au cœur des chaînes de valeur de la production et des modes de consommation ;

●   SSP 1 - 1.9 (+ 1,5°C) – technologie : la capacité à atteindre les objectifs de l’Accord de Paris repose en grande partie sur les percées technologiques censées décarboner les processus de production. Des réglementations et une fiscalité drastique sont déterminantes pour réussir ce pari, alimentant les conflits sur les ressources.

Les effets financiers ont été qualifiés de manière qualitative et quantitative, en évaluant l’augmentation des coûts dans le temps au regard des projections d’activité du Groupe. Ces études ont porté à la fois sur des données géospatiales spécifiques (échelle d’un site) et sur des données régionales moyennes (échelle d’un bassin de sourcing matière). Il est prévu, également, d’intégrer les effets financiers de ces scénarios dans les projections financières à court, moyen et long terme du Groupe.

Des échanges ont eu lieu avec l’ensemble des parties prenantes de la chaîne de valeur incluant des représentants d’organisations non gouvernementales (ONG) expertes des thématiques environnementales sociales et de gouvernance et des investisseurs (voir section Informations générales, §4.1.2), ainsi qu’avec les différents départements du Groupe afin de faire une pré-sélection des risques et opportunités analysés de manière détaillée.

2.1.2       Résultats de l’analyse des impacts, risques et opportunités

Risques

En ce qui concerne les risques pour les sites opérés par LVMH, l’ensemble des risques physiques chroniques et extrêmes a été analysé via une plateforme ECLR, spécialisée dans les analyses environnementales prospectives, basée sur des données géospatiales d’une grande précision. Chacun des sites a fait l’objet d’un scoring de l’exposition à chaque catégorie de risque. Le niveau d’exposition global des sites du Groupe aux différentes catégories de risque est synthétisé dans le tableau ci-dessous :

Exposition moyenne des sites du Groupe par catégories de risque

Chaque catégorie de risque a été évaluée selon plusieurs horizons temporels et scénarii climatiques. Les horizons temporels retenus sont cohérents avec la durée de vie des actifs telle que définie par la finance, permettant une aide à la décision précieuse dans le cadre de la stratégie d’investissement du Groupe.

Cette analyse a porté sur plus de 6 479 des sites et boutiques du Groupe soit plus de 90 % du périmètre et sera mise à jour régulièrement. Elle permet également de répondre aux exigences de la taxonomie environnementale en contribuant à l’évaluation de l’alignement (identification et analyse de vulnérabilité aux risques climatiques).

Pour les risques impliquant la chaîne de valeur et notamment les postes clés des émissions de gaz à effet de serre (transport et matières premières), les risques physiques (chroniques et extrêmes) et de transition (légal, marché, technologie et réputation) retenus et analysés de manière détaillée sont présentés ci-dessous.

Risques physiques et de transition dans la chaîne de valeur

Les risques suivants ont été identifiés comme matériels :

Opportunités

L’analyse n’a pas mis en avant d’opportunités matérielles.

2.1.3       Synthèse de l’analyse des impacts, risques et opportunités

L’analyse de risque a révélé plusieurs zones d’incertitudes liées à l’impact des scénarii climatiques, notamment en ce qui concerne l’évolution des réglementations, les prix des matières premières, et la capacité d’adaptation des infrastructures face aux événements climatiques extrêmes. Ces incertitudes concernent principalement les actifs dans les régions à haut risque, ainsi que certaines chaînes d’approvisionnement sensibles aux aléas climatiques. Cependant, ces actifs sont pleinement intégrés dans la stratégie globale du Groupe, qui inclut des décisions d’investissement visant à renforcer la résilience face aux risques identifiés. Des actions d’adaptation sont déjà en place et intégrées au plan de transition climat ainsi qu’au niveau des sites les plus vulnérables.

En termes d’adaptabilité, le Groupe dispose d’une capacité robuste à ajuster sa stratégie et son modèle d’affaires à court, moyen et long terme, en réponse aux risques climatiques. À court terme (d’ici 2026), des mesures immédiates sont prises pour se conformer aux nouvelles régulations environnementales et réduire les émissions de carbone, assurant ainsi un accès continu à des financements à des coûts raisonnables. À moyen terme (2030), le Groupe prévoit une transition progressive vers des modèles de production plus durables, tout en s’assurant que les coûts de capital restent compétitifs grâce à des investissements dans des technologies résilientes. À long terme (2050), la stratégie se concentrera sur la rénovation et l’optimisation des actifs existants, avec la possibilité de redéployer des ressources ou de démanteler des infrastructures obsolètes ou trop vulnérables. Ces ajustements permettent de maintenir une position solide face aux défis du changement climatique tout en garantissant un retour sur investissement durable.

2.2         Plan de transition climat

Le périmètre de reporting est décrit ci-dessus au §1.4.1.

Le groupe LVMH s’engage pleinement dans l’atteinte des objectifs de réduction des émissions des gaz à effet de serre (GES) portés par l’Accord de Paris et reconnaît la portée fondamentale de l’atténuation du changement climatique, sur lequel porte principalement le plan de transition climat.

L’adaptation au changement climatique est également reconnue au niveau du Groupe comme un enjeu majeur. La politique du Groupe en matière d’adaptation est décrite ci-après au §2.3.1.

Le plan de transition climat présenté ci-dessous couvre le périmètre d’émissions soumis au SBTi dans le cadre des objectifs de décarbonation 2026 et 2030 du Groupe.

Le plan de transition climat est mis à jour annuellement.

2.2.1       Cibles de réduction des émissions de GES

LVMH s’est engagé en 2021 sur une trajectoire de décarbonation ambitieuse et compatible avec l’Accord de Paris.

Méthodologie de calcul de l’empreinte carbone et de la trajectoire des émissions

La cible de réduction des émissions de GES de LVMH a été soumise et validée en 2021 par l’organisme Science-Based Targets initiative (SBTi). L’année de référence est 2019, considérée comme représentative des activités et ventes du Groupe.

La méthodologie SBTi de trajectoire de réduction des émissions carbone est alignée sur la science et garantit la robustesse méthodologique de l’approche choisie par LVMH.

LVMH publie chaque année son empreinte carbone pour les scopes 1, 2 & 3 selon la méthodologie GHG Protocol et procède à une mise à jour du calcul de l’empreinte de son année de référence (2019) pour prendre en compte les changements méthodologiques de la comptabilité carbone et l’évolution du périmètre opérationnel (due par exemple à l’acquisition ou la vente d’entités, ainsi qu’à l’ouverture ou la fermeture de sites ou de boutiques). La mise à jour annuelle de l’empreinte carbone de son année de référence permet, conformément aux règles du GHG Protocol et de SBTi, de suivre l’avancement de la décarbonation du Groupe par rapport à la trajectoire fixée. Les résultats de l’empreinte carbone sont publiés en absolu l’année N et en comparaison par rapport à l’année de référence mise à jour.

Depuis plus de 20 ans, le Groupe collecte et centralise des données liées à l’Environnement grâce à sa plateforme de reporting « CASCADE ». Les facteurs d’émission utilisés dans le cadre du calcul de l’empreinte du Groupe sont issus de sources reconnues : Base Empreinte – ADEME, AIE, Ecoinvent, DEFRA ou encore d’Analyses de Cycle de Vie spécifiques (ACV). Ces facteurs d’émission sont réactualisés régulièrement, en fonction de l’évolution des connaissances et des dernières mises à jour des bases de données. Le calcul d’une empreinte carbone comporte une part d’incertitude liée à la pertinence des données collectées et aux facteurs d’émissions.

Dans un principe d’amélioration continue, LVMH déploie les actions suivantes afin de faire progresser la connaissance et la précision de son empreinte carbone et mieux mesurer l’impact des actions déployées :

●   déploiement en cours d’une plateforme carbone dédiée à la mesure de l’empreinte et à la gestion du plan d’action ;

●   mise à jour régulière de la méthodologie de calcul ;

●   protocole de collecte de données visant à collecter des données physiques plutôt que des données monétaires ou estimées ;

●   construction d’une base de facteur d’émission recueillant également les ACV des fournisseurs et des Maisons pour modéliser les efforts effectués sur la chaîne de valeur.

À partir de 2030, LVMH prévoit de mettre à jour son année de référence et son année cible tous les cinq ans, conformément aux dispositions des ESRS.

De la même manière, LVMH s’engage à mettre à jour ses engagements en fonction des dernières recommandations scientifiques et des évolutions méthodologiques des organismes de référence.

Objectifs de décarbonation court terme alignés sur la science

En 2021, LVMH a soumis et validé auprès du SBTi les engagements suivants :

●   réduire de 50 % les émissions de GES en valeur absolue liées à la consommation énergétique du Groupe (scopes 1 et 2) entre 2019 et 2026. Le Groupe a soumis de nouvelles ambitions auprès de SBTi en juillet 2024 comportant un objectif scopes 1 et 2 à horizon 2030 ;

●   atteindre 100 % d’électricité d’origine renouvelable ou bas carbone d’ici 2026 sur les sites de production, les centres logistiques, les sites administratifs et les boutiques ;

●   réduire de 55 % les émissions de GES liées au scope 3 (hors immobilisations et investissements) par unité de valeur ajoutée entre 2019 et 2030.

Ces cibles sont des objectifs bruts, ce qui signifie que les absorptions de GES, les crédits carbones ou les émissions évitées ne sont pas considérés comme des moyens d’atteindre la cible. Les objectifs d’émissions de GES utilisés sont exprimés à l’aide de la méthodologie market-based. Les objectifs sont alignés avec le niveau d’ambition attendu du secteur pour limiter le réchauffement à 1,5°C dans le cadre du SBTi.

Objectifs de décarbonation long terme : en route vers Net Zero

En juillet 2022, LVMH s’est engagé auprès du SBTi à renforcer son engagement avec la soumission d’un objectif de décarbonation long-terme Net Zero au cours des 24 prochains mois. En juillet 2024, LVMH a soumis ces nouvelles ambitions auprès du SBTi.

2.2.2       Actions de décarbonation

Pour atteindre ses objectifs de décarbonation, le Groupe a défini, en étroite collaboration avec chacune des Maisons, une politique climat comportant différents axes d’action permettant d’agir sur l’ensemble des postes d’émissions du périmètre des objectifs SBTi du Groupe. Ces axes d’action couvrent les principaux produits et activités, fournisseurs, sites logistiques et boutiques de la chaîne de valeur amont et aval du Groupe :

Scopes 1 & 2 :

1.     sobriété ;

2.     efficacité énergétique ;

3.     énergie renouvelable.

Scope 3 :

4.     circularité et matières certifiées ;

5.     transports durables ;

6.     agriculture régénératrice ;

7.     marketing responsable et Green IT ;

8.     LIFE 360 Business Partners.

La politique climat s’inscrit dans le cadre plus large de la stratégie environnementale du Groupe, nommée LIFE 360, portant sur la période 2021-2030 et couvrant l’ensemble des enjeux environnementaux.

La quantification des réductions des émissions de carbone comporte des incertitudes, en raison de la variabilité des données et des hypothèses de calcul ainsi que des projections économiques. Pour réduire ces incertitudes, le Groupe a établi une méthodologie détaillée de comptabilité carbone alignée avec le GHG Protocol qui suit des processus d’amélioration continue afin de mettre à jour les quantifications et les méthodologies au fur et à mesure que de nouvelles informations plus précises sont disponibles.

Le plan d’action présenté ci-après s’applique sur le périmètre d’émissions soumis au SBTi dans le cadre des objectifs de décarbonation du Groupe.

Scopes 1 & 2

Les émissions de scope 1 sont les émissions générées essentiellement par des combustions de fioul et de gaz naturel ainsi que par les fuites de fluides réfrigérants. Les émissions de scope 2 sont les émissions indirectes liées aux consommations d’énergie, générées essentiellement par l’électricité consommée dans les boutiques ainsi que dans les sites de production.

Pour réduire les émissions des scopes 1 et 2, trois leviers principaux sont mobilisés :

●   la sobriété énergétique qui vise à réduire la consommation par la sensibilisation et la formation des gestionnaires de sites et boutiques, par la diffusion de bonnes pratiques aux salariés du Groupe et par la mise en place de systèmes de monitoring intelligents ;

●   l’efficacité énergétique et le report énergétique, notamment par l’amélioration du profil environnemental des boutiques, principale source de consommation énergétique, et des sites ;

●   l’utilisation et la production d’énergie renouvelable dans les sites de production et logistiques, les sites administratifs et les boutiques.

Le graphique en cascade ci-dessous montre les leviers et actions de décarbonation identifiés et leur poids associé pour atteindre les objectifs SBTi 2026.

Leviers de décarbonation des scopes 1 et 2 à horizon 2026 (Base 100)

L’objectif de réduction de 50 % des émissions de GES des scopes 1 et 2 à horizon 2026 ayant était atteint en 2024, le Groupe s’attache désormais à réduire la part d’énergie renouvelable provenant de certifications (certificats d’énergie renouvelable) au profit d’une augmentation de la part d’énergie renouvelable produite sur site et à poursuivre ses actions en matière de sobriété et d’efficacité énergétique.

Le tableau ci-dessous détaille les actions planifiées pour atteindre l’objectif.

Scope 3

Le scope 3 correspond aux émissions générées indirectement par le Groupe. Elles sont principalement causées par les achats de biens et services auprès des fournisseurs (notamment les matières premières), le transport, les déchets, l’usage et la fin de vie des produits vendus.

Le plan d’action de réduction des émissions de scope 3 comporte cinq axes principaux :

●   Circularité : biens durables par nature, les produits de luxe renforcent leur circularité pour atteindre l’excellence environnementale : éco-conception, matières responsables et certifiées, et nouveaux services circulaires comme la réparation et le surcyclage ;

●   Transports durables : le report modal, l’optimisation des circuits logistiques et l’électrification sont mobilisés pour réduire les émissions du Groupe liés à l’acheminement des marchandises ;

●   Agriculture régénératrice : un large éventail de pratiques est mis en place avec les fournisseurs du Groupe pour réduire l’empreinte carbone des matières agricoles ;

●   Marketing responsable et Green IT : la création de contenus sobres en énergie et en matières et la priorisation de formats de diffusion éco-responsables ;

●   LIFE 360 Business Partners : un programme complet d’engagement des fournisseurs de l’ensemble de la chaîne de valeur est mis en place pour les accompagner dans la transition écologique. Ce programme est décrit à la section Gouvernance, §1.6 Une démarche d’évaluation et d’accompagnement des fournisseurs.

Ces axes permettent de transformer le portfolio de produits et services du Groupe et de développer des produits bas carbone, en utilisant des matières moins carbonées et en développant la circularité dès la phase de conception.

Le graphique en cascade ci-dessous montre les axes de décarbonation identifiés et leur poids associé pour atteindre les objectifs SBTi 2030. Les projections ci-dessous se basent sur des hypothèses de périmètre et de croissance amenées à évoluer dans le temps.

Leviers de décarbonation du scope 3 à horizon 2030 (Base 100)

Le tableau ci-dessous détaille les actions planifiées pour atteindre l’objectif 2030 sur le scope 3 :

Axes à horizons 2040 et 2050

Les actions à réaliser à moyen terme (période 2030-2040) et long terme (période 2040-2050) comportent, par nature, un fort niveau d’incertitude. Leur contribution à l’atteinte des objectifs long-terme du Groupe dépend en effet de plusieurs facteurs, tels que l’avancement et le déploiement des technologies (énergies renouvelables, rénovation énergétique, sobriété, transports électriques, disponibilité des biocarburants, capacités de recyclage… ) et l’avancement des fournisseurs de l’ensemble de la chaîne de valeur dans leur décarbonation. Cependant, le Groupe s’efforce de déployer une vision à long-terme en esquissant un chemin crédible vers la contribution au Net Zero. Ce chemin, quantifié, s’appuie sur les axes du programme LIFE 360 et comporte une estimation des contributions attendues pour l’atteinte de l’objectif.

●   Circularité : à partir de 2030, l’ensemble des produits du Groupe sera engagé dans une démarche d’éco-conception, ce qui permettra des gains substantiels en matière d’émissions de CO₂. Les matières responsables et innovantes devraient être plus largement disponibles. Les Maisons vont déployer de nouveaux services circulaires tandis que la revalorisation des matières non utilisées (réemploi, surcyclage, recyclage) dans la filière sera un standard. Les expérimentations en cours au sein du Groupe font apparaître de nouvelles opportunités. La plateforme de démantèlement CEDRE (Centre Environnemental de Déconditionnement et Recyclage Écologique), les startups Nona Source et Weturn permettent de mieux recycler et valoriser les tissus, tandis que des matériaux biosourcés comme le polyéthylène furanoate (PEF) pourraient changer la donne à moyen terme. Le Groupe soutient également des projets de recherche pour faire advenir des solutions durables, comme celui de l’entreprise Eastman, qui développe des emballages utilisant des technologies de recyclage moléculaire. Le Groupe reste à l’écoute des évolutions en la matière pour faire évoluer sa stratégie. Par exemple, le rapport de 2024 de l’Agence Européenne pour l’Environnement (AEE) sur l’état d’avancement de l’économie circulaire décrit les défis, mais aussi les facteurs-clés de déploiement de l’économie circulaire à la hauteur de la décarbonation nécessaire. La stratégie à moyen et long terme du Groupe se nourrit de ces publications.

●   Transports durables : les progrès technologiques dans les transports (électrification, biocarburants), qui seront déployés à plus grande échelle à partir de 2030, permettent d’attendre une nouvelle baisse conséquente des émissions liées au fret de marchandises. Le Groupe explore également des modes de transports innovants durables, tels que les voiliers cargos avec l’expérimentation menée par Hennessy avec l’armateur nantais Neoline. Pour définir son plan d’action à moyen et long terme, le Groupe s’appuie sur les publications scientifiques de référence, en particulier la feuille de route Net Zero de l’ICCT (Vision 2050, International Council on Clean Transportation, 2023 https://theicct.org/vision-2050/).

●   Agriculture régénératrice : à horizon 2040, le Groupe entend promouvoir des pratiques d’agriculture régénératrice chez l’intégralité de ses fournisseurs agricoles, entraînant un gain supplémentaire en termes de réduction d’émissions de CO₂. Les prévisions de déploiement de l’agriculture régénératrice s’appuient sur les publications scientifiques de référence, en particulier la feuille de route de la FAO publiée en 2023 (Achieving SDG 2 without breaching the 1.5°C threshold : A global roadmap, FAO, 2023 https://www.fao.org/interactive/sdg2-roadmap/en/).

●   LIFE 360 Business Partners : à horizon 2040, le Groupe prévoit d’engager l’ensemble de ses fournisseurs participant au programme LIFE 360 Business Partners sur un plan de réduction de leurs impacts (carbone, eau, biodiversité).

Malgré la forte ambition de ces axes, des efforts additionnels doivent être identifiés pour être en mesure d’atteindre les objectifs du Groupe à horizon 2050. Les équipes chargées de la stratégie environnementale travaillent dans une logique d’amélioration continue afin d’identifier et d’anticiper les efforts supplémentaires requis.

2.2.3       Investissements et financements pour la mise en œuvre du plan de transition

Le plan de transition climat permet d’améliorer la résilience et la performance économique du Groupe en économisant certains coûts énergétiques, grâce aux actions de sobriété, d’efficacité énergétique et de passage aux énergies renouvelables. Cependant, le plan représente également des coûts supplémentaires sous la forme de dépenses opérationnelles ou d’investissement.

Les processus permettant d’assurer le financement du plan et son alignement avec la planification financière du Groupe sont décrits au §2.2.8. Alignement et intégration dans la stratégie opérationnelle globale et la planification financière. La mise en œuvre du plan de transition ne dépend pas de ressources publiques ou de subventions mais peut être réévaluée en fonction du niveau de performance du marché ou du Groupe.

En 2024, dans le cadre de la stratégie LIFE 360, LVMH a estimé une partie des coûts futurs de mise en œuvre du plan de transition climat, en particulier liés aux actions de décarbonation des scopes 1 et 2 à court terme. Le tableau ci-dessous récapitule les montants significatifs de dépenses et investissements supplémentaires futurs (OpEx et CapEx) liés au plan de transition climat à horizon des engagements, à savoir 2026. Les OpEx sont cumulés pour les années 2025 et 2026 ; les CapEx sont les investissements prévus sur la période.

Concernant le scope 3, le groupe LVMH développe une méthodologie de quantification des investissements basée sur une collecte de données auprès de Maisons pilotes, qui sera ensuite extrapolée à l’ensemble du Groupe. Au vu de la complexité et de la diversité de cette quantification, la méthodologie de quantification des investissements fera l’objet d’une amélioration continue au cours des années. La méthodologie de quantification des investissements à réaliser prend en compte :

●   la croissance des volumes anticipés ;

●   l’évolution des prix (exemple : prix des matières certifiées ou recyclées) ;

●   les facteurs externes (disponibilité des filières, innovations technologiques, etc.) ;

●   la contribution à la réduction potentielle de chaque action.

Les investissements des principales actions de décarbonation du scope 3 sont en cours de quantification en suivant cette méthodologie. Par exemple, les dépenses liées à la certification du cachemire utilisé pour des accessoires ont été estimées par une Maison. Le coût total de la transition du cachemire conventionnel vers 100 % de cachemire certifié SFA en 2030, en prenant en compte les hypothèses de croissance de l’approvisionnement et les hypothèses d’évolution des prix de la matière, est d’environ 400 000 euros par an entre 2024 et 2030. Ce coût a été évalué sur la base d’hypothèses de croissance et de prix amenées à évoluer dans le temps.

2.2.4       Évaluation des émissions de GES potentielles verrouillées

Les émissions verrouillées correspondent aux émissions futures potentielles générées par l’exploitation d’actifs ou de l’utilisation des produits vendus par LVMH. Une première analyse a été menée par LVMH pour estimer ces émissions.

Les émissions verrouillées des actifs sont mesurées sur l’ensemble de la durée de vie opérationnelle des actifs détenus ou contrôlés par LVMH, qu’ils soient existants ou planifiés, et qui représentent des sources significatives d’émissions. LVMH inclut dans le calcul de ses émissions verrouillées la consommation énergétique de ses boutiques, sites de production, centres logistiques et immeubles de bureaux. Les émissions verrouillées des produits vendus concernent les produits pour lesquels la durée de vie est supérieure à trois ans et pour lesquels les émissions liées à l’usage sont significatives.

Il résulte de l’analyse que les émissions verrouillées liées aux actifs et produits vendus ne sont pas de nature à compromettre la trajectoire de décarbonation du Groupe grâce aux actions de décarbonation prévues. En ce qui concerne les actifs, l’amélioration de l’efficacité énergétique, l’électrification des procédés des nouvelles usines, la sobriété et la transition vers 100 % d’électricité d’origine renouvelable contribueront à atténuer ces émissions. En ce qui concerne les produits vendus, les émissions verrouillées qui y sont liées sont susceptibles d’être réduites par l’amélioration des mix énergétiques et électriques des pays dans lesquels ces produits sont utilisés.

Par ailleurs, les risques de transition liés aux actifs et produits qui comportent des émissions verrouillées sont considérés comme limités. En ce qui concerne les actifs, le risque de hausse des coûts de production liée à la hausse du prix est atténué par le plan de sobriété et l’amélioration de l’efficacité énergétique des actifs immobiliers.

2.2.5       Plan d’alignement à la Taxonomie environnementale

Compte tenu des activités ciblées à ce stade par le Règlement, seuls les investissements opérationnels, et plus particulièrement immobiliers, sont analysés pour les besoins du reporting du groupe LVMH (voir ci-après §7. Taxonomie environnementale).

En 2024, un taux d’alignement de 11,4 % des CapEx éligibles à la taxonomie a été atteint, en hausse de 2,6 points par rapport à 2023. Le Groupe travaille à la définition d’un objectif d’alignement. Plusieurs initiatives sont portées par le Groupe dans le cadre de ses objectifs d’efficience et de sobriété énergétique à travers ses acquisitions immobilières.

Dans le plan de financement du plan de transition figurent les dépenses liées à la décarbonation des bâtiments appartenant à LVMH (scopes 1 et 2 : rénovation et amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments) qui contribueront également à l’alignement selon la taxonomie Environnement.

2.2.6       CapEx significatifs liés aux énergies fossiles

LVMH n’a pas réalisé d’investissement significatif dans les activités liées à la production de charbon, de pétrole ou de gaz et ne prévoit pas d’en effectuer dans les années à venir.

2.2.7       Exclusion des indices de référence « Accord de Paris »

Le Groupe est inclus dans les indices financiers responsables, notamment Paris-Aligned Benchmark (PAB). LVMH n’est pas engagé dans les activités répondant aux critères d’exclusion des articles 12.1 ⁽¹⁾ et 12.2 ⁽²⁾ du règlement délégué (UE) 2020/1818 de la Commission du 17 juillet 2020.

2.2.8       Alignement et intégration dans la stratégie opérationnelle globale et la planification financière

Le plan de transition climat est intégré à la stratégie opérationnelle et financière ainsi qu’aux processus de fonctionnement du Groupe.

Lors du LIFE 360 Summit en décembre 2023, le Président-directeur général du Groupe a énoncé la vision de ce que doit devenir une entreprise du luxe à l’aune de la transition écologique : « En ne renonçant ni à notre ADN – l’excellence créative – ni à la protection de la planète, nous initions un luxe nouveau à la confluence de la performance et de l’engagement. Un luxe nouveau, respectueux des grands équilibres environnementaux, et en même temps toujours créateur de rêve ».

Dans cette perspective, stratégie d’entreprise et stratégie environnement ne font qu’un. La Directrice Développement Environnement, déclare ainsi que la stratégie environnementale du Groupe, LIFE 360, est « complètement intégrée dans notre stratégie globale, dans celle de toutes nos Maisons. Ce programme est au cœur de la création du Groupe, de sa production, de ses systèmes de logistique. » Le livre blanc « Pour un luxe nouveau », détaille la vision et la stratégie du Groupe pour développer un modèle économique permettant d’atteindre l’objectif de décarbonation le plus ambitieux et compatible avec l’Accord de Paris : la contribution au « Net Zero » (voir ci-dessus §2.2.1).

Intégration du plan de transition dans la stratégie opérationnelle

Les sujets environnementaux sont pleinement présents dans le plan stratégique du Groupe. Celui-ci est le fruit des plans stratégiques élaborés par les différentes Maisons, qui incluent une dimension environnementale. Dans leur plan stratégique, les Maisons détaillent leurs objectifs de développement de leur activité en cohérence avec des objectifs environnementaux et de décarbonation.

Les objectifs environnementaux du Groupe sont directement partagés par la Direction du Développement Environnement aux équipes et départements concernés, selon le sujet abordé (opérations, marketing, etc.).

Alignement du plan de transition avec la stratégie financière

L’alignement du plan de transition avec la stratégie financière du Groupe procède de trois moyens :

●   Fonds carbone : ce dispositif permet au Groupe de définir des objectifs de dépenses de décarbonation des scopes 1 et 2 pour les Maisons à la hauteur de leurs émissions de scopes 1 et 2. Chaque Maison est tenue de dépenser un montant minimum dans des actions de décarbonation. Ce montant est égal aux émissions scopes 1 et 2 de chaque Maison multiplié par un prix unitaire de la tonne de carbone (fixé en 2024 à 60 euros/tonne de CO₂e). Depuis 2016, le Groupe a investi environ 106 millions d’euros dans 866 projets. Sur 2024, LVMH a investi environ 25 millions d’euros dans 158 projets d’innovation permettant d’éviter 222 679 tCO₂e pour un montant de dépenses théoriques (émissions 2024 x 60 euros/tonne) évalué à 18 millions d’euros.

●   Processus budgétaire : la Direction financière du Groupe a initié en 2024 un nouveau processus de collecte des demandes budgétaires associées aux plans climat des Maisons, qui sera ajusté en 2025 pour constituer un processus pérenne.

●   Consultation des CapEx : les demandes de CapEx ayant un impact environnemental potentiel sont transmises par les contrôleurs de gestion à la Direction de l’Environnement pour avis consultatif. Cela permet d’assurer la cohérence des CapEx significatifs avec le plan de transition.

2.2.9       Gouvernance et processus d’approbation du plan de transition

Le Conseil d’administration est l’instance stratégique de la Société. Il a pour objectifs prioritaires la création de valeur de long terme et la défense de l’intérêt social, en prêtant une attention particulière aux enjeux sociaux, environnementaux et climatiques de son activité.

Dans le cadre de cette démarche, le Conseil d’administration veille à la mise en œuvre du plan de transition du Groupe et, avec la Direction générale, guide son élaboration.

Processus d’approbation

Les processus d’approbation sont décrits ci-dessus au §1.1.1. Gouvernance de la stratégie environnementale.

Implémentation du Plan de Transition

Les processus de mise en œuvre du plan de transition sont décrits ci-dessus au §1.1. Organisation de la démarche environnementale.

Compétences et formation des membres de l’équipe dirigeante sur les questions de climat

Les compétences et la formation des membres de l’équipe dirigeante sont décrits dans la section Informations générales, §2.1. Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance.

Rémunération liée au climat

La partie de la rémunération variable versée aux dirigeants mandataires sociaux reposant sur l’atteinte d’objectifs relatifs à la responsabilité sociale et au développement durable figure au chapitre Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, paragraphe 1.1.1.1.

Au-delà des mandataires sociaux, les Maisons mettent en place leur propre politique d’incitations financières, intégrant de plus en plus de thématiques relatives à la responsabilité sociale et au développement durable et notamment liées au climat. À titre illustratif :

●   Hennessy : l’intéressement est calculé à partir de quatre indicateurs, les résultats financiers, l’excellence opérationnelle, la sécurité au travail et le développement durable. L’indicateur de développement durable inclut deux sous-objectifs, l’un étant la réduction de la consommation d’énergie totale (corrigée des conditions climatiques). De plus, l’accord d’intéressement inclut un bonus sociétal additionnel visant à supporter les efforts de décarbonation de la Maison, calculé à partir des émissions de GES des scopes 1 et 2 par caisse normalisée, et comportant un objectif chiffré ;

●   Sephora : un objectif de réduction des émissions de gaz à effet de serre de 7 % sur la période 2024-2026 est fixé pour le Chief Marketing Officer, membre du Comité exécutif ;

●   plusieurs Maisons intègrent également des critères de formation environnementale incluant les enjeux climatiques dans leurs accords d’intéressement à l’instar de Parfums Christian Dior, Berluti, Maison Francis Kurkdjian, Le Bon Marché et LVMH Fragrance Brands.

2.2.10          Description des progrès réalisés

Les initiatives mises en place par LVMH dans le cadre de son programme LIFE 360, telles que détaillées dans le paragraphe 1.2, ont démontré leur efficacité avec des réductions significatives des émissions de GES et des progrès notables vers l’atteinte des objectifs en matière d’énergie, de circularité et de matériaux certifiés. En 2024, LVMH est en conformité avec les objectifs de sa trajectoire carbone, tels qu’ils ont été validés par SBTi.

Les résultats obtenus en 2024 concernant les objectifs de décarbonation du Groupe sont les suivants :

(a)  Les résultats 2024 sont calculés en considérant la totalité du scope 3, incluant les émissions des immobilisations et des investissements.

L’évolution des indicateurs associés aux principaux leviers contribuant à l’atteinte de ces objectifs climatiques est présentée ci-dessous.

Les évolutions des émissions des scopes 1, 2 et 3 du Groupe font l’objet d’un processus d’audit.

2.3         Atténuation et Adaptation au changement climatique

2.3.1       Politique liée au climat

La lutte contre le changement climatique est un axe majeur de la politique environnementale de LVMH. Il constitue un des quatre piliers de la stratégie LIFE 360 décrite au §1.2. Le programme LIFE. La politique dite d’« Atténuation et Adaptation » au changement climatique du Groupe s’applique à l’ensemble de ses activités et de ses géographies et couvre l’ensemble de la chaîne de valeur.

Politique Atténuation

La politique d’atténuation correspond au plan de transition climat (voir ci-dessus §2.2).

Le Groupe a souvent joué un rôle pionnier dans ce domaine. Il a notamment participé au début des années 2000 à l’expérimentation de la méthode qui allait devenir le Bilan Carbone. Il fut aussi la première entreprise, dans l’univers du luxe, à mettre en place en 2015 un fonds carbone interne. Le fonds carbone permet au Groupe le financement de sa politique de réduction de ses scopes 1 & 2, à savoir la sobriété, l’efficacité énergétique et le recours accru aux énergies renouvelables dans les sites de production et logistiques, les sites administratifs et les boutiques. Ces deux dernières années LVMH a contribué à l’établissement de la méthodologie sectorielle « ACT Fashion », qui a été finalisée en novembre 2024.

Sur la base du calcul complet de l’empreinte carbone globale, mise à jour annuellement avec l’appui d’un cabinet externe, LVMH a défini une trajectoire carbone alignée sur l’Accord de Paris. Celle-ci a été validée en décembre 2021 par le tiers de référence international SBTi (Science Based Targets Initiatives), coalition qui regroupe le CDP (Carbon Disclosure Project), l’UNGC (Global Compact), le WRI (World Resources Institute) et le WWF (World Wildlife Fund). En juillet 2024, LVMH a soumis auprès de SBTi sa trajectoire Net Zero ainsi que ses trajectoires FLAG et GHG « Land Sector and Removal Guidance » dédiées aux forêts, à l’agriculture et aux écosystèmes.

Au-delà de l’engagement du Groupe dans son ensemble, désormais sept de ses Maisons, Louis Vuitton, Moët Hennessy, Parfums Christian Dior, Guerlain, Make Up For Ever, Tiffany & Co., Stella McCartney ont reçu de SBTi la validation de leurs trajectoires carbone pour leur propre périmètre, confirmant leur ambition, inscrite dans la stratégie de chaque Maison, « Notre voyage engagé » pour Louis Vuitton, « Living soils, Living Together » pour Moët Hennessy, « Beauty as a Legacy » pour Parfums Christian Dior et enfin « Au nom de la beauté » pour Guerlain. De son côté, Tiffany & Co. s’est engagée dans une trajectoire Net Zero d’ici 2050 notamment en s’approvisionnant avec 100 % d’électricité d’origine renouvelable et évitant tout approvisionnement avec un impact sur la déforestation.

Politique Adaptation

La politique d’adaptation du Groupe s’appuie sur une vision concrète et évolutive des risques principaux liés au changement climatique sur sa chaîne de valeur qui permet d’en définir les priorités. En 2022, le Groupe a conduit une analyse globale des risques liés au changement climatique pour identifier les priorités sur sa chaîne de valeur depuis les achats de matière première à la distribution des produits. 21 risques physiques et de transitions majeurs ont été identifiés dont dix ont déjà fait l’objet d’analyse approfondie fonction des flux physiques et actifs des Maisons, de leur localisation et de leur financiarisation afin de définir les plans d’adaptation associés.

La politique d’adaptation est intimement liée à la politique d’atténuation et se décline donc à travers la même segmentation :

Actifs immobiliers

Chaque année, le Groupe actualise son analyse des risques physiques liés à la localisation géographique d’environ 6 000 sites grâce à un outil ECLR. Le résultat de cette analyse permet de classer les sites selon leur exposition et d’orienter les investissements à effectuer pour augmenter leur résilience.

Circularité et sourcing responsable

La politique de sourcing (voir ci-après §5.2.1) prend en compte les régions géographiques à risque identifiées lors des analyses de risques approfondies afin de diversifier les zones de sourcing.

LVMH Circularity (voir ci-après §6.2) est également un pilier de la politique d’adaptation du Groupe à travers la réinjection en boucle fermée des matières revalorisées afin de limiter l’utilisation de ressources naturelles.

Transports durables

À travers ses actions de décarbonation des transports, décrites dans le plan de transition climat au §2.2.2, qui permettent de limiter la dépendance aux énergies fossiles et aux modes de transport les plus émissifs, le Groupe augmente sa résilience face au risque de transition associé. Le secteur des parfums et cosmétiques notamment a mis en place une politique de pilotage du ratio Air Mer.

Agriculture régénératrice

Les pratiques d’agriculture régénératrice mises en place (voir ci-après §5.2) permettent une meilleure résilience des sols notamment sur la rétention de l’eau face aux risques de sécheresse.

2.3.2       Actions et ressources mobilisées

Les actions entreprises et programmées ainsi que leurs impacts, coûts et échéances sont présentés dans le plan de transition climat (voir ci-dessus §2.2).

Atténuation

Afin de décarboner ses scopes 1, 2 et 3, LVMH s’est organisé en taskforces menées par les métiers sur ses principaux postes d’émission. Ainsi les taskforces « Energy » et « Sustainable Store Planning » agissent pour décarboner les scopes 1 et 2 tandis que les taskforces par matières stratégiques (coton, cuir, laine, cachemire) ainsi que les taskforces « Transports », « Media » ou encore « Green IT » s’efforcent d’améliorer la mesure et de déployer les actions propres à leurs objectifs.

Scopes 1 & 2

Concernant les scopes 1 et 2, la diminution de l’impact lié à la consommation énergétique se met en œuvre autour de trois priorités d’action telles que décrites dans le plan de transition climat :

●   la sobriété ;

●   l’efficacité énergétique et le report énergétique ;

●   l’utilisation et la production d’énergie renouvelable.

De plus, en 2024, l’équipe du Sustainable Store Planning (SSP) a renforcé la gestion du changement avec le déploiement d’une politique bâtie sur cinq piliers identifiés :

●   l’animation du réseau des acheteurs avec notamment deux événements de coordination à Florence en mars et les Stores Awards en décembre ;

●   la formation : au total, 1 000 heures de formations ont été dispensées en 2024 et un nouveau parcours a été développé pour les « Partners » ;

●   l’animation du réseau des Partenaires sur la base du déploiement de contrats cadres et reconnaissance de leur titre de « Labeled Partners » ;

●   la gestion des données Achats Store Planning des Maisons ;

●   l’innovation : en collaboration avec LVMH Gaïa.

Afin de décarboner ses activités et notamment l’empreinte de ses boutiques, LVMH continue de conclure des partenariats avec les principaux gestionnaires des centres commerciaux à l’international. Après la signature par LVMH d’un premier partenariat avec un propriétaire de centres commerciaux de premier rang en Chine, Hang Lung Properties, le Groupe a lancé un nouveau partenariat avec Swire Properties le 6 novembre 2024 lors du CIIE (China International Import Expo). Le consortium initié en décembre 2023 lors de la COP28, nommé « Unity for change », réunit Chalhoub Group, EMAAR Malls Management (L.L.C), Majid Al Futtaim Properties LLC, Aldar Properties PJSC.

Le 12 décembre 2024 s’est tenue la 5^e édition des Stores Awards. Organisés tous les deux ans, les LIFE 360 Stores Awards sont un concours interne ouvert aux Maisons du Groupe, qui récompense l’excellence environnementale de leurs boutiques. Les différents projets et initiatives conduits en boutiques sont ainsi évalués selon une cinquantaine de critères spécifiques par le cabinet TERAO, auditeur externe indépendant.

À cette occasion, le guide « LIFE in Architecture » dédié à la construction et à l’exploitation durable des bâtiments est désormais accessible en licence open source sur le site lvmh.com. En perpétuelle évolution depuis 2015, ce guide sert de base au développement et à l’évaluation des projets immobiliers. En le rendant accessible à tous, y compris aux acteurs externes, LVMH adopte une démarche de partage des meilleures pratiques, visant à inspirer et à fédérer l’ensemble de l’industrie, y compris ses concurrents, autour des enjeux d’éco-conception des bâtiments et des boutiques. Cette initiative s’inscrit pleinement dans l’esprit «  Joining forces ».

Scope 3

La diminution des émissions liées au scope 3 est mise en œuvre autour de cinq axes tels que décrits ci-dessus §2.2.2 Action de décarbonation :

●   circularité (voir ci-après §6.2 Modalités de gestion des ressources sortantes) ;

●   agriculture régénératrice (voir ci-après §5. Biodiversité et écosystèmes (LIFE 360 Biodiversité)) ;

●   transports durables ;

●   marketing responsable et Green IT ;

●   LIFE 360 Business Partners (voir section Gouvernance, §1.6 Une démarche d’évaluation et d’accompagnement des fournisseurs).

En plus des actions décrites dans les paragraphes mentionnés ci-dessus, la taskforce Transport a été lancée en octobre 2024 lors d’une journée de séminaire réunissant 92 personnes dont le directeur des Opérations et la directrice développement Environnement du Groupe. Cette taskforce réunissant les métiers de l’Environnement et de la Supply chain de 20 Maisons vise à mobiliser et soutenir les Maisons dans leurs efforts de décarbonation. La taskforce se concentrera notamment sur l’identification et le pilotage des leviers de réductions des émissions de GES ainsi que sur les questions liées à la gouvernance, aux données, à l’implication des partenaires externes (transporteurs), et enfin à la sensibilisation et à la culture d’entreprise sur le sujet des transports durables.

Cette taskforce aspire également à stimuler le partage d’expérience au sein du Groupe, de nombreuses initiatives étant déjà en place dans les Maisons, par exemple en 2024 :

●   Hennessy : en 2024, la Maison Hennessy a déployé des actions concernant chacun des modes de transports avec la poursuite du chantier de construction du cargo à voile Neoline pour le transport maritime, la maximisation de l’utilisation du transport ferré vers les terminaux maritimes du Havre et de Fos-sur-Mer, l’augmentation du recours aux biocarburants pour le transport routier et enfin le pilotage rigoureux de l’utilisation de l’aérien permettant de limiter l’utilisation de ce mode de transport (qui représente seulement 0,37 % des t.km de la Maison en 2024).

●   Christian Dior Couture : en 2024, la Maison a atteint 100 % de distribution par véhicules électriques pour le dernier kilomètre en Chine ainsi que pour plusieurs villes dans ses autres marchés (huit villes en Europe, trois au Japon et trois aux États-Unis). De plus, la Maison a introduit en 2024 une annexe dans les clauses contractuelles la liant à ses transporteurs. Cette annexe définit les exigences environnementales applicables, notamment le type de véhicules routiers pouvant être utilisés (dont l’absence totale de recours aux véhicules diesels pour l’Europe dès 2026), la priorisation des avions les moins émissifs, l’utilisation exclusive de bateaux alimentés par du gaz naturel liquéfié (GNL) pour le fret maritime ainsi que des exigences en matière d’emballage et de certification environnementale (ISO 14001).

Afin de décarboner les activités associées au marketing, le Groupe s’est mobilisé en 2024 en organisant deux événements clés autour des sujets du positionnement stratégique, de la communication et des médias :

●   la conférence globale « Sustainable Communication for Desirable Brands in Positioning, Creative Content & Production, and Media », en mars, qui a mis en lumière le rôle des Maisons dans leur positionnement stratégique, la création de stéréotypes positifs sur la transition écologique, et la mise en place de mesures pour réduire l’empreinte carbone de leurs campagnes publicitaires, tant en termes de production que de distribution, sans compromettre la créativité, l’efficacité ou l’efficience. Cette conférence a été suivie d’actions concrètes pour accompagner les Maisons du Groupe et nos partenaires externes dans cette transition :

-   publication des « Sustainable Production Guidelines » permettant d’identifier les leviers de réduction d’empreinte carbone pouvant être mis en œuvre lors de la production audiovisuelle,

-   publication d’un « Group Partners Book – Production, Postproduction & Production Consulting » permettant d’identifier les partenaires développant les meilleures pratiques en matière de développement durable,

-   création et développement d’une solution propriétaire du Groupe : « M.I.K.E » – Media Investments Key Émissions, ayant pour ambition de calculer l’empreinte carbone de l’ensemble des campagnes publicitaires des Maisons du groupe LVMH ;

●   une seconde conférence « Œuvrons ensemble à une planète durable » s’est tenue en mai, avec pour objectif de sensibiliser et mobiliser tous les partenaires médias clés du groupe LVMH sur notre stratégie de réduction d’empreinte carbone dans la distribution de nos campagnes médias, permettant ainsi à LVMH d’assurer une influence innovante et précurseur auprès des acteurs les plus influents du marché.

De par leur localisation dans la chaîne de valeur du Groupe, une partie des actions permettant la décarbonation du scope 3 ne sont pas sous contrôle direct du Groupe, elles dépendent de tierces parties à l’instar des fournisseurs directs et indirects. En plus des leviers déjà existants, tels que les codes de conduites et les formations, le soutien à la décarbonation de ces tierces partie est l’objet même du programme LIFE 360 Business Partners.

Adaptation

En 2022, LVMH a initié l’analyse en double matérialité des impacts, risques et opportunités Climat pour le Groupe, de manière à affiner l’identification des principaux enjeux environnementaux (voir ci-dessus §2.1.1).

Au travers de l’analyse des risques liés au changement climatique et des travaux liés à la taxonomie environnementale, le Groupe identifie les sites exposés et établit un plan d’adaptation. Plus globalement, le Groupe conduit également une analyse concernant les différents enjeux de l’adaptation au changement climatique. Elle concerne notamment les activités viticoles. À moyen terme, l’évolution des pratiques de viticulture est la composante majeure de la stratégie d’adaptation du Groupe.

Pour les vignobles européens, plusieurs réponses sont possibles selon le scénario climatique, depuis la modification des dates de vendange, l’évolution des modes de conduite des vignes (élargissement des rangs, augmentation de la taille des pieds de vigne, utilisation de l’irrigation dans certains pays… ) jusqu’au test de nouveaux cépages. Pour les vignobles localisés en Argentine et en Californie, l’enjeu majeur est la disponibilité en eau (voir ci-après §4).

Plus largement l’innovation, qui est un élément central de la politique d’atténuation, contribue également à la politique d’adaptation de LVMH : les nouvelles pratiques d’agriculture régénératrice (voir ci-après §5.2), l’utilisation de nouveaux matériaux issus des biotechnologies ou encore le déploiement du biomimétisme sont à la fois des pistes pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et des sources de diversification des approvisionnements permettant de réduire l’exposition du Groupe au changement climatique. La matériauthèque « Matières à Penser » et le partenariat Maison/0 avec la Central Saint Martins, axé sur l’innovation et la créativité durable, sont des outils d’innovation à la disposition des Maisons du Groupe.

LVMH n’a pas recours à la compensation carbone (i.e. acheter des crédits carbones issus de projets d’évitement ou de séquestration des émissions pour équilibrer les émissions encore émises par le Groupe). Pour autant, l’atteinte d’un objectif mondial de zéro émission nette en 2050 pose la question de l’utilisation des crédits carbone, ce que propose d’envisager le standard Net Zero de SBTi, une fois que les objectifs de réduction ont été atteints. C’est dans ce cadre que les Maisons expérimentent différents types de compensation.

2.3.3       Objectifs associés

Objectifs d’atténuation du changement climatique

Les objectifs d’atténuation du changement climatiques sont décrits dans le plan de transition Climat (voir §2.2.1 Cibles de réduction des émissions de GES). Ils sont résumés dans le tableau suivant :

(a)  L’objectif réduction des émissions de GES de 55 % en intensité économique d’ici 2030 pour le scope 3, validé par le SBTI, se traduit par une réduction de 23 % des émissions de GES en valeur absolue en tCO₂e.

(b)  L’année de référence est représentative des activités actuelles de LVMH. LVMH procède chaque année à une mise à jour du calcul de l’empreinte de son année de référence (2019) pour prendre en compte les changements méthodologiques de la comptabilité carbone et l’évolution du périmètre opérationnel (voir la description de la méthodologie de calcul de l’empreinte carbone dans le CTP §2.2.1).

Objectifs d’adaptation au changement climatique

Dans le cadre de sa stratégie d’adaptation aux enjeux climatiques, le Groupe n’a pas encore défini d’objectifs mesurables et orientés vers des résultats spécifiques en raison de l’incertitude des évolutions réglementaires et des défis technologiques à surmonter. Cependant, il est prévu de définir ces objectifs dans un délai d’un an, afin de mieux structurer l’approche et garantir l’alignement avec les engagements du Groupe à long terme.

En attendant la définition de ces objectifs mesurables, le Groupe suit activement l’efficacité de ses politiques et actions relatives aux impacts, risques et opportunités liés au climat et plus généralement à l’environnement. Un processus de suivi régulier basé sur l’évaluation des actions de réduction des émissions de gaz à effet de serre et de l’efficacité énergétique dans les opérations du Groupe a été mis en place. Ce processus comprend des audits annuels, l’analyse des consommations énergétiques et l’examen des risques climatiques identifiés dans les différents groupes d’activités de LVMH. Par exemple, pour prévenir de l’augmentation des coûts énergétiques et notamment de l’électricité, l’ambition du Groupe est d’améliorer l’efficacité énergétique de ses boutiques. L’objectif est d’atteindre 300 kWh/m² en 2030, soit une consommation divisée par deux par rapport à 2021.

2.3.4       Indicateurs et résultats

Indicateurs

Les indicateurs associés à chaque objectif sont définis de la manière suivante :

Émissions de GES liées aux scopes 1 et 2

Les émissions du scope 1 sont les émissions générées essentiellement par des combustions de fioul et de gaz naturel ainsi que par les fuites de fluides réfrigérants. Les émissions du scope 2 sont les émissions indirectes liées aux consommations d’énergie, générées essentiellement par l’électricité consommée par les boutiques ainsi que par les sites de production.

Évolution entre 2019 et 2024 des émissions de GES des scopes 1 et 2 (market-based)

Évolution entre 2019 et 2024 des émissions de GES des scopes 1 et 2 (location-based)

Évolution entre 2019 et 2024 des émissions de GES des scopes 1 et 2 par groupe d’activités

Avec LIFE 360, l’objectif de réduction des émissions de GES des opérations (scopes 1 & 2) se base sur 2019 comme année de référence. La valeur de référence est recalculée lorsque cela est nécessaire pour prendre en compte les changements méthodologiques de la comptabilité carbone et l’évolution du périmètre opérationnel (voir ci-dessus §2.2.1).

Entre 2019 et 2024, les émissions des scopes 1 et 2 ont diminué de 55,1 % et la part des énergies renouvelables est passée de 36 % à 71 %. La réduction des émissions de gaz à effet de serre est principalement due au plan de sobriété sur l’ensemble des sites de production, des centres logistiques, des sites administratifs et des boutiques, à l’efficacité énergétique des boutiques ainsi qu’à l’augmentation de la part des énergies renouvelables.

La performance énergétique des boutiques a enregistré des progrès continus depuis 2013 grâce à une politique spécifique en matière d’éclairage, d’audit des boutiques les plus énergivores et d’éco-conception. Afin de pérenniser ces bonnes performances, le programme LIFE 360 s’est attaché à définir des objectifs plus ambitieux comme l’éclairage à 100 % de toute la surface des boutiques en LED.

Émissions de GES liées au scope 3

Évolution entre 2019 et 2024 des émissions de GES du scope 3

Émissions de GES du scope 3 en valeur absolue et par unité de valeur ajoutée (intensité carbone)

(a)  Chiffre d’affaires publié ajusté des variations de périmètre opérationnel (acquisition, cession) entre 2024 et 2019.

Réduction des émissions de GES du scope 3 par unité de valeur ajoutée en 2023 et 2024

Répartition des émissions de GES du scope 3 par groupe d’activités en 2024

Le tableau ci-dessous présente les résultats 2024 détaillés pour les catégories transport amont (transport des matières premières et composants vers les sites de production ; seuls les principaux composants et matières premières sont pris en compte) et transport aval et distribution (transport des produits finis depuis les sites de production vers les plateformes de distribution et les points de vente) :

Émissions de GES des transports amont et aval par mode de transport en 2024

(a)  Les éliminations représentent les émissions de GES associées aux flux inter Maisons. En particulier pour les transports, les éliminations sont liées aux transports entre les Maisons de différents groupes d’activités et la Distribution sélective (Sephora, DFS).

Exclusions : les Maisons Buly, Repossi, Patou et Colgin Cellars sont exclues du calcul de l’empreinte carbone 2024 pour les catégories de transports amont et aval.

Synthèse globale des émissions de GES

Évolution des émissions de GES totales (scopes 1, 2 et 3) en valeur absolue et en intensité économique

Objectifs LIFE 360

2.4         Énergie

2.4.1       Politique liée à l’énergie

La politique liée à l’énergie est intégrée à la politique climat et est traitée dans le paragraphe ci-dessus 2.3.1.

2.4.2       Actions et ressources mobilisées

Les actions et ressources liées à l’énergie sont intégrées à la politique climat et sont traitées dans le paragraphe ci-dessus 2.3.2.

2.4.3       Objectifs associés

Les objectifs associés à l’énergie sont synthétisés dans le tableau ci-dessous.

(a)  L’année de référence est représentative des activités actuelles de LVMH. LVMH procède chaque année à une mise à jour du calcul de l’empreinte de son année de référence (2019) pour prendre en compte les changements méthodologiques de la comptabilité carbone et l’évolution du périmètre opérationnel (Renvoi Méthodologie CTP).

2.4.4       Indicateurs et résultats

Indicateurs

Les indicateurs associés à chaque objectif sont définis de la manière suivante :

Résultats

Consommation et part d’énergies fossile, nucléaire et renouvelable

Consommation d’énergie par groupe d’activités en 2023 et 2024

(a)  Valeur et évolution à périmètres comparables.

(b)  Les données pour Autres activités de 2023 ont été réajustées au réel.

Consommation d’énergie par groupe d’activités et par source d’énergie en 2024

Part d’énergie renouvelable et d’électricité renouvelable par groupe d’activités en 2024

LVMH n’a pas d’activité dans des secteurs à fort impact climatique et de ce fait ne publie pas d’intensités énergétiques relatives.

En 2024, la quantité de consommation d’énergie estimée est égale à 146 357 MWh, soit 8 % de la consommation totale d’énergie du Groupe. 

Performance énergétique des boutiques en 2024

2.5         Soutien des principes TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures)

En juin 2017, le Financial Stability Board, émanation du G20, a publié les recommandations de la « Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) » afin de fournir un cadre clair, comparable et cohérent sur l’évaluation et la communication d’informations liées au climat, tout en permettant aux entreprises de communiquer plus d’informations auprès des parties prenantes. Comprenant qu’une information inadéquate peut conduire à une mauvaise évaluation des actifs et des affectations de capital, de plus en plus de décideurs financiers demandent aux entreprises (i) de gérer leur exposition aux risques climat et (ii) d’atténuer leur contribution au changement climatique.

En 2019, LVMH a fait réaliser une étude sur l’alignement des pratiques du Groupe avec les recommandations de la TCFD dans le cadre de son précédent programme LIFE 2020, montrant la robustesse des objectifs fixés et le chemin restant à parcourir sur la prise en compte du climat dans la gouvernance, la stratégie d’entreprise et la gestion des risques. Ces conclusions ont été intégrées dans la définition du plan d’action LIFE 360.

Fin 2020, LVMH s’est engagé à soutenir les principes TCFD et s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue pour appliquer ces recommandations. En 2022, LVMH complète son analyse avec la mise à jour de l’analyse des risques physiques et de transition liés au changement climatique en s’appuyant sur la méthode d’analyse par scénarios et des conséquences financières associées. Les informations d’ores et déjà disponibles sont présentées dans le présent rapport, ainsi que dans la réponse publique au questionnaire « CDP Climate change 2023 » pour lequel LVMH a obtenu la note A (https://www.cdp.net/en/responses), et dans le dernier rapport RSE disponible sur le site internet LVMH.

Le détail des informations correspondantes est indiqué, dans le tableau suivant :

3.     Pollution

3.1         La prise en compte des enjeux de pollution

LVMH déploie une stratégie de lutte contre la pollution de l’eau et des sols construite en lien avec le Cadre mondial de la biodiversité de Kunming à Montréal, le Plan d’action de l’Union européenne « Vers une pollution zéro dans l’air, l’eau et les sols », la réglementation REACH (Registration, Évaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals) et la directive cosmétique. LVMH a également suivi les recommandations de la Taskforce on Nature-related Financial Disclosure (TNFD). Les impacts et risques environnementaux liés aux polluants de l’eau et des sols ainsi qu’à l’usage substances préoccupantes et extrêmement préoccupantes sont évalués notamment via :

●   les empreintes eau et biodiversité qui intègrent un indicateur d’écotoxicologie ;

●   des indicateurs de pollution de l’eau organique, azotée et phosphorée ;

●   un suivi continu des substances utilisées dans la cadre de la fabrication des produits.

Ces informations couvrent tant les opérations LVMH que certaines chaînes d’approvisionnement et sont consolidées annuellement.

Dans le cadre de l’analyse en double matérialité, deux risques ont été retenus matériels pour les activités du Groupe :

●   risque réputationnel en cas de controverse liée à la pollution chimique issue de substances préoccupantes au sein de ses opérations ou celles de sa chaîne de valeur ;

●   sanctions et pénalités en cas de non-respect des réglementations en matière de substances préoccupantes.

Le Groupe travaille à réduire ou bannir l’usage des substances présentant le plus de risques en matière de santé humaine et de pollution de l’eau et des sols au sein de ses opérations et de sa chaîne de valeur, ainsi que de réduire au maximum les sources de pollution organiques et inorganiques. Elle vise plus particulièrement les impacts potentiels suivants :

●   La pollution des sols :

-   opérations en propre : pollution liée à l’utilisation d’intrants lors de la production des matières premières viticoles ainsi que lors de leur transformation (vignobles du groupe d’activités Vins et Spiritueux) ;

-   chaîne d’approvisionnement : pollution liée à l’utilisation d’intrants lors de la production des matières premières agricoles, viticoles et d’élevage viticoles ainsi que lors de leur transformation (matières premières des groupes d’activités Vins et Spiritueux et Mode et Maroquinerie).

●   La pollution de l’eau :

-   opérations en propre : pollution liée à l’utilisation d’intrants lors de la production des matières premières viticoles et d’élevage ainsi que lors de leur transformation (vignobles et opérations en propre de distillation et de vinification du groupe d’activités Vins et Spiritueux et tanneries, usines d’ennoblissement textile et fermes de crocodiliens du groupe d’activités Mode et Maroquinerie) ;

-   chaîne d’approvisionnement :

-   pollution liée à l’utilisation d’intrants lors de la production des matières premières agricoles, viticoles et d’élevage viticoles ainsi que lors de leur transformation (matières premières des groupes d’activités Vins et Spiritueux et Mode et Maroquinerie),

-   pollution de l’eau liée à l’extraction et la transformation des matières premières minérales (matières premières du groupe d’activités Montres et Joaillerie).

●   Substances préoccupantes et extrêmement préoccupantes : risque de pollution des écosystèmes en raison de l’utilisation ou de la gestion de la fin de vie de produits contenant des substances préoccupantes ou extrêmement préoccupantes (Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques).

3.2         Modalités de prévention de la pollution des sols

3.2.1       Politique liée à la pollution potentielle des sols

Dans le cadre des opérations du Groupe, les activités suivantes sont considérées comme matérielles sur la pollution des sols :

●   opérations en propre : production de raisin pour le groupe d’activités Vins et Spiritueux avec utilisations d’intrants fertilisants et de produits phytosanitaires ;

●   chaîne d’approvisionnement : production de matières premières pour le groupe d’activités Vins et Spiritueux (raisin, orge… ) et Mode et Maroquinerie avec utilisations d’intrants fertilisants et de produits phytosanitaires (coton, laines… ).

Moët Hennessy est engagé depuis plus de vingt ans dans une politique de réduction et d’optimisation de l’usage des intrants chimiques dans ses vignobles (pesticides, herbicides et fertilisants) en lien avec son programme de certification des vignobles et maintenant portée par son programme « Living Soils Living Together ». Ces sujets font l’objet d’un pilotage commun par LVMH, Moët Hennessy et chaque Maison : déploiement des meilleures technologies pour réduire l’utilisation, sélection des substances les moins nocives, suivi et consolidation des quantités utilisées, fixation d’objectifs.

●   Herbicides : Moët Hennessy déploie une politique visant l’arrêt total des herbicides au sein de ses vignobles.

●   Pesticides : Moët Hennessy déploie une politique visant la réduction de l’usage d’autres pesticides (insecticides et fongicides), notamment par le recours aux substances de biocontrôle, stimulant entre autres les mécanismes naturels de défense des plantes via des microorganismes, des médiateurs chimiques (dont les phéromones) ou des substances naturelles.

●   Fertilisants : Moët Hennessy favorise l’usage d’engrais organiques plutôt que de synthèse, avec un bénéfice sur la structure des sols et aussi sur la qualité des eaux.

Moët Hennessy a déployé des processus de consultation des riverains qui sont présentés dans la section Social, §3.2. Droits des communautés locales.

Les pollutions liées à la production et à la transformation des matières premières de la chaîne d’approvisionnement des groupes d’activités Vins et Spiritueux et Mode et Maroquinerie font également l’objet d’un plan d’action spécifique de certification et de déploiement de l’agriculture régénératrice présentés au §5. Biodiversité et Écosystèmes (LIFE 360 Biodiversité) garantissant une réduction de l’utilisation des produits phytosanitaires.

Conformément aux exigences réglementaires, les produits phytosanitaires et fertilisants sont stockés de manière à retenir toute fuite accidentelle. Des procédures d’urgence sont définies dans le cadre des systèmes de management de l’environnement déployés sur les sites LVMH et des fournisseurs du Groupe.

3.2.2       Actions et ressources mobilisées

En 2024, Moët Hennessy poursuit le déploiement de la certification environnementale des vignobles qui garantit la réduction ou la non-utilisation d’intrants chimiques. En 2024, ce sont 96 % des vignobles LVMH qui sont déjà certifiés. C’est notamment le cas des 78 hectares du vignoble Chandon China qui a reçu les certifications organiques européennes et chinoises en août 2024. Château Galoupet est en transition organique depuis 2020, puis certifié officiellement en 2023 et 2024 et par conséquent n’utilise déjà plus d’intrants chimiques depuis quatre ans.

Par ailleurs, le groupe d’activités Vins et Spiritueux a également un inventaire détaillé des substances phytosanitaires encore utilisées. Chaque substance est évaluée en considérant les indicateurs suivants :

●   TOA : Toxicité Aiguë (indicateur de risque sur la santé aiguë) ;

●   TOC : Toxicité Chronique (indicateur de risque sur la santé chronique) ;

●   TERRA : Impact sur biodiversité ;

●   AQUA : Impact sur l’eau.

Une note globale permet ensuite de classer les substances et de prioriser les substances à bannir. Un projet pilote a été lancé avec dans les vignobles en Argentine pour approfondir l’analyse des intrants utilisés dans les vignobles en propre, chacun ayant été évalué en considérant l’impact sur la santé humaine, la biodiversité et la qualité de l’eau.

Un suivi est réalisé par les Maisons via le calcul de l’Indice de Fréquence de Traitement, pour les produits conventionnels comme de biocontrôle qui simulent notamment les mécanismes naturels de défense des plantes. Des progrès sont également possibles via l’amélioration du matériel de traitement phytosanitaire. Ainsi, des pulvérisateurs confinés à panneaux récupérateurs permettent d’économiser entre 30 % et 40 % des produits utilisés, tout en permettant un traitement beaucoup plus ciblé.

Concernant les fertilisants, un suivi des unités d’azote utilisées dans les vignobles Maison est également réalisé. Les applications sont effectuées en tenant compte des conditions météorologiques de manière à limiter au maximum les écoulements dans les sols et les nappes phréatiques. Des actions sont menées pour favoriser l’usage d’engrais organiques plutôt que synthétiques, avec un bénéfice sur la structure des sols et aussi sur la qualité des eaux.

Les ressources humaines affectées à ces actions sont équivalentes à 20 équivalents temps plein. Les ressources financières associées représentent en 2024, un total de 33 millions d’euros dédié au financement de la transition dans les vignobles.

Les Maisons de Mode et Maroquinerie déploient des programmes de certification des matières premières et de transition vers l’agriculture régénératrice, notamment pour le coton qui est traditionnellement une matière première consommatrice de produits phytosanitaires. Les résultats sont présentés au §5.2.4. Métriques liées.

3.2.3       Objectifs associés

Les objectifs volontaires retenus par le Groupe dans le cadre de la pollution des sols sont les suivants :

Pollution potentielle des sols liée aux activités des Vins et Spiritueux

Des objectifs de certification Viticulture Durable, qui intègre le sujet de la pollution des sols, couvrent également les fournisseurs de raisin et sont présentées au §5.2.4. Métriques liées.

Pollution potentielle des sols liée aux activités de Mode et Maroquinerie

La contribution à la réduction de la pollution des sols pour les activités de Mode et Maroquinerie repose sur le programme d’achat de matières premières certifiées et de transition vers l’agriculture régénératrice présenté au §5.2. Modalités de gestion de l’impact sur les écosystèmes, les sols et les espèces végétales et animales.

3.2.4       Indicateurs et résultats

Gestion des métriques en lien avec la pollution des sols

Aucun des polluants figurant à l’annexe II du Règlement 5 CE n° 166/2006 du Parlement européen et du Conseil rejeté dans le sol n’est utilisé au-delà des seuils fixés à l’exception du cuivre pour les Maisons suivantes (total de 9,1 tonnes de cuivre) : Hennessy, Château d’Yquem, les Maisons de Champagne, Chandon Argentina, Chandon Do brasil, Domaine Chandon Australia, Domaine Chandon Ningxia China, Château d’Esclans, Château Galoupet, Joseph Phelps et Clos des Lambrays. Le cuivre est utilisé comme actif phytosanitaire dans le cadre de la transition écologique et de la réduction progressive des pesticides d’origine synthétique.

En 2024, les résultats sont les suivants :

Vins et Spiritueux

(a)  Utilisation exceptionnelle liée à une année 2024 avec de fortes pluies en Champagne.

Mode et Maroquinerie

Voir tableau « Certification des filières stratégiques : résultats en 2024 » section Gouvernance, §1.7. Bien-être animal.

3.3         Modalités de prévention de la pollution de l’eau

3.3.1       Politique liée à la pollution de l’eau

LVMH déploie une stratégie globale de prévention de la pollution de l’eau. Elle couvre les sujets suivants qui sont considérés comme matériels :

●   opérations du groupe LVMH : rejets d’effluents chargés de pollution organique lors des processus vinification et de distillation ainsi que par les fermes de crocodiliens (risque d’eutrophisation), rejets d’effluents chargés de pollution organiques et minérales par les tanneries ;

●   chaîne d’approvisionnement : extraction et transformation des matières premières minérales pour le groupe d’activités Montres et Joaillerie, rejets d’effluents chargés de pollution organiques (risque d’eutrophisation) et minérales lors des processus de transformation (tanneries, fabrication et ennoblissement textiles, travail des métaux… ).

Les autres activités du Groupe n’ont pas un impact matériel sur la pollution de l’eau.

L’eutrophisation est la prolifération excessive d’algues et de plantes aquatiques due à une surcharge d’éléments nutritifs dans les eaux (phosphore en particulier), entraînant une réduction de leur oxygénation, néfaste pour l’environnement. Le paramètre pour la mesurer est la Demande Chimique en Oxygène (DCO), calculée après traitement des effluents dans les stations du Groupe ou dans les stations externes avec lesquelles les sites ont des conventions, ainsi que les indicateurs de pollution en azote et phosphore. Sont considérées comme traitements les opérations suivantes : l’assainissement collectif, l’assainissement autonome (bassin d’aération) et l’épandage. Les opérations LVMH les plus génératrices de DCO sont toutes équipées d’installations visant à traiter et réduire au maximum la pollution organique. Pour les installations industrielles concernées, LVMH s’assure également du traitement de la charge organique azotée et phosphorée.

LVMH est membre de l’organisation professionnelle ZDHC (Zero Discharge of Hazardous Chemicals) qui vise à déployer les meilleures pratiques en termes d’utilisation de substances dangereuses et de qualité des rejets d’eaux usées sur les sites de fabrication des filières textile et cuir, notamment pour les teintures. LVMH a défini une feuille de route précise qui concerne les sites de production de LVMH et les principaux fournisseurs des Maisons de Mode et Maroquinerie. Tous les sites de production concernés (tanneries et sites de production Loro Piana) doivent tester la qualité des rejets d’eaux usées et partager un rapport « Clear Stream » afin de suivre leur performance. En cas de non-conformité, le site de production doit partager un plan d’action correctif avec un calendrier précis.

Les Maisons du groupe d’activités Vins et Spiritueux déploient la politique décrite dans le chapitre précédent pour la gestion des risques de pollution des sols et de l’eau liés à la viticulture. Par ailleurs, les Maisons déploient aussi une politique de traitement des effluents pour toutes installations concernées et notamment les distilleries, à l’exception de la distillerie d’Ardbeg qui rejette ses effluents sans traitement en accord avec la réglementation locale. L’ambition est de réduire au maximum la charge de pollution organique.

Les Maisons de Montres et Joaillerie travaillent en partenariat avec leurs fournisseurs à la réduction de la pollution des eaux tant au niveau des mines que des activités de travail des métaux notamment via le déploiement de la certification RJC qui intègrent plusieurs critères sur la gestion de l’eau et l’utilisation de substances polluantes.

Enfin, conformément aux exigences réglementaires, les produits dangereux sont stockés de manière à retenir toute fuite accidentelle. Des procédures d’urgence sont définies dans le cadre des systèmes de management de l’environnement déployés sur les sites LVMH et des fournisseurs du Groupe.

3.3.2       Actions et ressources mobilisées

Le site de production de Quarona de Loro Piana est un site de fabrication et d’ennoblissement textile stratégique à l’échelle du Groupe dans le cadre de la gestion de la pollution de l’eau. Organisé de longue date pour traiter les effluents pollués, le site s’est équipé en 2024 de nouvelles technologies afin d’améliorer encore le traitement des effluents et d’en recycler une partie. Une station de traitement des eaux usées a été mise en œuvre en 1987, un système d’ozonation a été mise en place en 2008 permettant d’éliminer les résidus de teinture dans les rejets d’eaux usées et de réduire certains polluants comme les phénols, les substances halogénées et DCO. En 2019, la station a été équipée d’un bioréacteur à membrane qui a permis d’atteindre une réduction de 98 % de la pollution organique. Enfin, grâce à la mise en service des deux unités d’osmose inverse en 2020 et 2024, il est possible de purifier à très haut niveau les eaux usées et donc de recycler environ 25 % des volumes pour les réintroduire dans le cycle de production.

La ferme de crocodiliens de Cypress Creek, déjà équipée d’une unité de traitement des effluents depuis 2010, a installé en 2024 une presse à bande permettant la valorisation agricole des résidus comme fertilisants des sols en partenariat avec des agriculteurs locaux. Cette nouvelle installation a nécessité un investissement de 320 000 euros. Par ailleurs, les traitements optimisés des effluents permettent de tester un recyclage de l’eau dans les installations de la ferme.

Enfin, le montant des engagements donnés pour risques environnementaux au 31 décembre 2024 est de trois millions d’euros. Cette somme correspond aux garanties financières légales pour les installations SEVESO seuil haut.

3.3.3       Objectifs associés

Dans le cadre de la politique de réduction de la pollution des eaux, LVMH s’est fixé un certain nombre d’objectifs volontaires.

(a)  Sont inclus dans le périmètre : Tanneries Roux, Heng Long pour le cuir et Loro Piana pour le textile.

La MRSL (Manufacturing Restricted Substances List) du programme ZDHC est plus contraignante que les textes réglementaires européens. Les substances couvertes sont les suivantes :

La contribution à la réduction de la pollution de l’eau liée à l’usage des produits phytosanitaires dans les vignobles pour les activités des Vins et Spiritueux est liée à la contribution à la réduction de la pollution des sols présentée dans le chapitre précédent.

3.3.4       Indicateurs et résultats

Gestion des métriques en lien avec l’utilisation de substances préoccupantes

Les Maisons suivantes rejettent certaines substances mentionnées à l’annexe II du Règlement 5CE n° 166/2006 du Parlement européen et du Conseil au-delà des seuils fixés :

●   DCO (Demande Chimique en Oxygène, paramètre représentatif de la pollution d’origine organique) pour un total de 2 177 tonnes : Domaine Chandon Californie, Domaine Chandon Argentina, Glenmorangie (Distillerie de Tain) et Ardbeg, Château Cheval Blanc, Château Quinault L’Enclos, Château d’Esclans, Minuty, Joseph Phelps ;

●   P Total (phosphore total) pour un total de 15,8 tonnes : Glenmorangie (Distilleries de Tain) et Ardbeg ;

●   Phénols pour un total de 0,1 tonne : Loro Piana (site de production de Quarona).

En 2024, les Maisons de Mode et Maroquinerie poursuivent de manière volontaire, y compris auprès des fournisseurs, le déploiement du programme ZDHC notamment pour le suivi de la qualité des eaux usées dans les opérations avec des procédés humides (tanneries, fabrication et ennoblissement textile). Cinq des sept objectifs fixés pour 2026 sont atteints dès 2024 avec les résultats suivants :

(a)  Sont inclus dans le périmètre : Tanneries Roux, Heng Long pour le cuir et Loro Piana pour le textile.

En 2024, les Maisons de Montres et Joaillerie ont déployé la certification RJC dans leur chaîne d’approvisionnement de l’or ; les résultats sont présentés dans le tableau « Certification des filières stratégiques : résultats en 2024 » section Gouvernance, §.1.7 Bien-être animal.

Tableaux de synthèse de la pollution organique dans les effluents des opérations LVMH en 2024 :

(a)  Valeur et évolution à périmètres comparables.

3.4         Modalités de prévention des substances préoccupantes et extrêmement préoccupantes

3.4.1       Politique liée aux substances préoccupantes et extrêmement préoccupantes

À l’échelle du Groupe, sont considérées comme matérielles la pollution potentielle des écosystèmes liée aux substances préoccupantes ou extrêmement préoccupantes (produits et fin de vie des produits des groupes d’activités Parfums et Cosmétiques et Mode et Maroquinerie) et l’atteinte potentielle à la santé des consommateurs liée aux substances préoccupantes ou extrêmement préoccupantes dans les produits cosmétiques. LVMH est animé du souci constant de préserver la santé et la sécurité de ses parties prenantes ainsi que de la préservation des écosystèmes, en évitant ou réduisant l’usage de substances chimiques préoccupantes et très préoccupantes. À ce titre, le Groupe déploie une politique proactive et s’attache en permanence à proposer des produits de la plus haute qualité par la recherche et l’innovation, par une grande exigence dans la sélection des matières et par la mise en œuvre des savoir-faire de ses métiers.

Le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques et ses fournisseurs respectent les réglementations internationales en matière de sécurité et d’écotoxicologie, notamment le règlement (CE) n° 1223/2009 relatif aux produits cosmétiques et le règlement (CE) n° 1907/2006 (REACH). L’application de ces derniers est un prérequis à l’utilisation de toute matière première dans un produit cosmétique. Les produits des Maisons doivent répondre à des exigences internes rigoureuses en termes de développement, de qualité, de traçabilité et de sécurité pour les consommateurs.

Une démarche proactive de prévention des risques est adoptée par le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques afin d’anticiper les évolutions réglementaires internationales en matière de sécurité du consommateur et de protection de l’environnement. Cette démarche s’appuie sur les avis de comités scientifiques internationaux et les recommandations des associations professionnelles. Une veille permanente permet la mise à jour constante des chartes d’engagement LVMH (ingrédients cosmétiques et ingrédients de parfumerie) listant les substances interdites ou soumises à restrictions pour la formulation des produits cosmétiques et des parfums.

L’approche holistique et exigeante pour des ingrédients sûrs, sains et respectueux de l’environnement, se décline aux emballages, prenant en compte l’économie circulaire et la fin de vie des produits. La démarche vise ainsi à supprimer l’utilisation d’emballages contenant des substances dangereuses, préoccupantes ou controversées dans la perspective de l’ensemble du cycle de vie des emballages de parfums et cosmétiques par le biais d’une charte d’engagement LVMH spécifique packaging.

Parmi les substances extrêmement préoccupantes monitorées en interne pour leurs effets néfastes sur l’environnement de part une classification PBT (persistante dans l’environnement ou les organismes (bioaccumulable et toxique) et vPvB (très persistante très persistante et très bioaccumulable) les Maisons de la division Parfums et Cosmétiques peuvent être concernées par :

3.4.1.1              Les silicones cycliques

●   D5 : Decamethylcyclopentasiloxane PBT (Article 57d)/vPvB (Article 57^e) selon REACH ;

●   D6 : Dodecamethylcyclohexasiloxane PBT (Article 57d)/vPvB (Article 57^e) selon REACH.

Ces substances ont été interdites dans la charte d’engagement LVMH ingrédients cosmétiques dès janvier 2019. Une phase de reformulation des produits existants pour tout type d’application (rincés et non rincés) est en cours.

Cette position du groupe LVMH a permis l’anticipation de l’interdiction de la substance D5 dans les produits rincés datant de janvier 2020. Il en est de même pour les produits non rincés pour lesquels le texte publié le 17 mai 2024 interdira les silicones D5 et D6 à partir de juin 2027.

3.4.1.2              PFAS

En raison de leur profil toxicologique sur la santé humaine et sur l’environnement, les produits halogénés, dont font partie les PFAS, ont été interdits depuis 2009 dans les formulations par le biais des Chartes d’engagement LVMH ingrédients cosmétiques et de nos emballages.

Les Maisons des groupes d’activités Mode et Maroquinerie, d’une part, et Montres et Joaillerie, d’autre part, se sont dotées de standards internes interdisant ou restreignant la présence de certaines substances dans les articles mis sur le marché et leur utilisation par les fournisseurs. Ces documents sont partagés à tous les fournisseurs et sous-traitants via une lettre d’engagement. Ces derniers s’engagent à leur mise en œuvre :

●   La LVMH Product Restricted Substances List : ce standard, qui s’applique à toute matière première utilisée par les Maisons, va au-delà des prescriptions réglementaires mondiales (dont la réglementation européenne REACH, incluant la liste des substances Cancérogènes, Mutagènes ou Reprotoxiques de catégorie 1A ou 1B – Annexe XVII). Il est régulièrement mis à jour grâce à un travail de veille scientifique constant ;

●   Manufacturer Restricted Substances List (MRSL) : développée et mise à jour par ZDHC, elle vise à s’assurer en amont de la conformité des produits chimiques achetés. En 2019, LVMH a rejoint l’organisation professionnelle ZDHC (Zero Discharge of Hazardous Chemicals) qui vise à déployer les meilleures pratiques en termes d’utilisation de substances dangereuses et de qualité des rejets d’eaux usées sur les sites de fabrication des filières textile et cuir, notamment pour les tanneries et les processus humides de la production textile.

En accord avec ces documents et les protocoles associés, les producteurs de textiles et de cuirs s’engagent à :

●   déployer une gestion durable des substances chimiques visant à réduire progressivement puis éliminer l’utilisation des substances les plus à risque ;

●   optimiser les procédés de fabrication pour réduire les risques associés l’utilisation des substances chimiques ;

●   vérifier l’efficacité de la gestion et des procédés déployés par des analyses systématiques de substances dangereuses dans les rejets.

LVMH, en collaboration avec d’autres marques du luxe, travaille à l’élaboration d’une démarche pour la vérification de la gestion durable des substances chimiques pour les processus de galvanisation dans le cadre de la production de pièces métalliques de maroquinerie et des produits de joaillerie.

3.4.2       Actions et ressources mobilisées

En 2024, la recherche LVMH Parfums et Cosmétiques a mis en place un outil informatique permettant le pilotage des reformulations dans le cadre des plans de désengagement de certaines substances extrêmement préoccupantes. Ainsi, le plan de désengagement a permis de réduire significativement les quantités utilisées de silicones cycliques (D5 et D6) en 2024.

La recherche LVMH Parfums et Cosmétiques a également déployé en 2024 le visa IPC (Interaction Packaging Contenu) qui permet la vérification systématique, à partir des documentations et certificats des fournisseurs et des dosages effectués par les laboratoires internes, des substances contenues dans les matériaux des emballages en contact permanent avec la formule cosmétique (SVHC Reach, list prop 65, métaux lourds, CMR, perturbateurs endocriniens, PFAS… ). L’absence de risque liée à l’utilisation des matériaux d’emballage pour la sécurité du consommateur est consignée par un toxicologue dans les systèmes internes sous forme d’obtention du visa IPC.

Les opérations du Groupe concernées comme les tanneries ainsi que les fournisseurs des Maisons de Mode et Maroquinerie continuent de déployer le programme ZDHC. LVMH soutient ses partenaires en proposant de la formation et couvre les coûts liés à la première année de certification, soit 40 000 euros en 2024.

3.4.3       Objectifs associés

Dans le cadre de la politique de contrôle de l’utilisation des substances préoccupantes et très préoccupantes, LVMH s’est fixé les objectifs volontaires suivants :

Synthèse des objectifs associés à l’utilisation de substances préoccupantes

(a)  Sont inclus dans le périmètre : Tanneries Roux, Heng Long pour le cuir et Loro Piana pour le textile.

Dans le cadre de la politique de contrôle de l’utilisation des substances très préoccupantes SVHC, le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques s’est fixé comme objectif de les intégrer dans les chartes d’engagement ingrédients cosmétiques et packagings dès leur inclusion sur la liste candidate. Cela permet aux Maisons de se mettre en conformité avec les exigences du règlement REACH et de se préparer/anticiper aux/les futures mesures avec leur inclusion dans la liste d’autorisation, en les retirant des produits.

3.4.4       Indicateurs et résultats

Dans le cadre de l’article 57 du règlement (CE) nº 1907/2006 du Parlement européen et du Conseil (REACH) et de l’annexe VI, partie 3, du règlement (CE) nº 1272/2008 du Parlement européen et du Conseil, seuls les silicones cycliques D5 et D6 sont utilisés par les Maisons de Parfums et Cosmétiques.

En 2024, les Maisons de Mode et Maroquinerie poursuivent de manière volontaire le déploiement du programme ZDHC notamment pour le suivi des substances utilisées dans le cadre des procédés humides (tanneries, fabrication et ennoblissement textile) avec les résultats suivants :

(a)  Sont inclus dans le périmètre : Tanneries Roux, Heng Long pour le cuir et Loro Piana pour le textile.

(b)  Baisse liée à l’évolution de l’activité d’un site certifié.

4.     Ressources hydriques et marines (LIFE 360 Eau)

4.1         La prise en compte des enjeux liés à l’eau

Soumis à la double pression de l’évolution démographique et des conséquences du réchauffement climatique, l’eau est une ressource en tension. Elle fait l’objet de restrictions d’usage et nécessite l’adoption de plans d’action spécifiques. Elle est une composante essentielle des activités du Groupe. Elle est, de fait, une ressource stratégique qui contribue directement à la haute qualité des produits développés par LVMH et il est de la responsabilité du Groupe d’agir pour la préserver. En 2024, LVMH a mis à jour le calcul de son empreinte eau en utilisant des indicateurs de pression et de sensibilité spécifiques et reconnus tels que les bases de données EF 3.0.2 and IMPACT 2002 + et les méthodologies Aqueduct, WWF Water Risk Filter, Plasteax (Mismanaged waste index) et AWARE. Les données d’entrée utilisées pour l’empreinte la plus récente couvrent l’année 2023 tant pour les matières premières (quantités de matières premières, origine et certification potentielle notamment) que pour les opérations LVMH. Cette empreinte permet d’identifier les sites et matières premières les plus impactantes et à risque et/ou localisés dans des zones à fort stress hydrique, tant au sein des opérations LVMH que de la chaîne de valeur du Groupe. Des échanges avec les communautés et administrations locales sont systématisés sur tous ces sites.

Les impacts et risques suivants sont considérés comme matériels :

●   Activités en propre : Contribution à la raréfaction des ressources en eau en raison des prélèvements liées aux opérations du Groupe a fortiori dans des aires exposées aux risques hydriques (Vins et Spiritueux, principalement l’irrigation des vignobles dans les vignobles détenus par LVMH, notamment en Argentine et Californie).

●   L’approvisionnement en matières premières : Contribution à la raréfaction des ressources en eau en raison des prélèvements dans la chaîne d’approvisionnement du Groupe, a fortiori dans des aires exposées aux risques hydriques (Vins et Spiritueux et Mode et Maroquinerie).

●   Risque de baisse des rendements agricoles affectant l’approvisionnement des matières premières nécessaires à la fabrication des produits du Groupe en cas d’amoindrissement des ressources en eau ou des restrictions d’usage (tous les groupes d’activités).

Les aires à fort stress hydrique sont identifiées à l’aide du Water Risk Filter du WWF. La consommation d’eau associée à ces sites est présentée dans le §4.2.1.

LVMH travaille à l’amélioration continue de la mesure de l’empreinte de consommation d’eau sur l’ensemble de la chaîne de valeur du Groupe, grâce à des indicateurs de pression constamment affinés et à la localisation de plus en plus précise des opérations et approvisionnements.

4.2         Modalités de gestion des enjeux liés à l’eau

4.2.1       Politique liée à l’eau

En lien avec les impacts et risques matériels et la stratégie environnementale LIFE 360 du Groupe, LVMH déploie une politique et des plans d’action de réduction des prélèvements d’eau spécifiques pour les activités les plus consommatrices au sein des opérations (irrigation des vignobles du Groupe, hôtels, tanneries… ) et de la chaîne de valeur amont (production et transformation des matières premières), notamment dans les régions à fort stress hydrique. La chaîne de valeur avale ne contribue pas significativement à l’empreinte Eau du Groupe.

Opérations du groupe LVMH

La politique environnementale du Groupe visant à réduire les prélèvements couvre les sujets suivants :

●   réduire les besoins d’irrigation avec le déploiement des meilleures pratiques et technologies notamment dans les vignobles argentins et californiens, ainsi que la poursuite du programme d’agriculture régénératrice au sein des vignobles du Groupe initié en 2021, qui vise à améliorer la qualité des sols et donc leur capacité à capter et à retenir l’eau ;

●   réduire les prélèvements d’eau, notamment dans les sites situés dans des régions à fort stress hydrique par la mise en place de technologies et de pratiques plus économes en eau dans les hôtels du Groupe (économiseurs d’eau, équipements de lavage économes… ). LVMH travaille également à la réduction des prélèvements d’eau au sein de ses opérations situées dans des zones à plus faible stress notamment en déployant des systèmes de recyclage de l’eau dans les distilleries et les ateliers de Loro Piana et des technologies plus efficaces dans les tanneries et les fermes.

Filières d’approvisionnement

Par ailleurs, la chaîne de valeur du Groupe qui représente 95 % de l’empreinte eau du Groupe fait également l’objet d’une politique et de plans d’action visant à :

●   aider au déploiement des technologies plus efficientes de réutilisation des eaux usées traitées et de récupération des eaux de pluie dans sa chaîne de valeur ;

●   poursuivre le programme de certification des matières premières et d’agriculture régénératrice du Groupe initié en 2021 dans les filières coton, laine, cuir et betteraves ;

●   sensibiliser les clients grâce à l’affichage environnemental en cours de déploiement sur les produits du Groupe.

Enfin, LVMH est membre depuis 2023 du CEO Water Mandate, une organisation hébergée par les Nations Unies visant au partage et au déploiement des bonnes pratiques au sujet de la gestion de l’eau. Comme pour la biodiversité, LVMH a participé à la phase de test officielle de la démarche SBT Nature qui inclut la définition d’objectifs spécifiques à certains bassins versants, notamment pour la production de raisin en région de Cognac et la production de cachemire en Mongolie.

La gestion du risque de baisse des rendements agricoles affectant l’approvisionnement des matières premières nécessaires à la fabrication des produits du Groupe en cas d’amoindrissement des ressources en eau ou des restrictions d’usage est réalisée en évaluant régulièrement le niveau de stress à l’aide du Water Risk Filter pour chaque région d’approvisionnement et en identifiant les régions le plus exposées.

4.2.2       Actions et ressources mobilisées

Chandon Argentina, qui représente 46 % des prélèvements d’eau du Groupe, a réalisé en 2024 une étude avec le WWF pour explorer de nouvelles pistes de réduction des prélèvements d’eau liés au besoin en irrigation. L’irrigation des vignes est une pratique autorisée et encadrée en Argentine en raison du climat. Cette irrigation est nécessaire au développement des vignes. Pour limiter néanmoins les prélèvements d’eau les mesures suivantes sont prises : récupération d’eau de pluie, mise en place de protocoles de mesures et de caractérisation des besoins en eau, pratique généralisée de l’irrigation au goutte-à-goutte, anticipations météorologiques pour une utilisation optimisée de l’irrigation ou pratique de « l’irrigation à déficit réduit » qui limite l’utilisation de l’eau et améliore la qualité des raisins et la taille de la vigne, permettant en outre une concentration des arômes et de la couleur.

Hennessy, qui a finalisé une empreinte Eau, travaille d’une part à la fiabilisation des données et d’autre part à la réduction des prélèvements. En 2024, la Maison a déployé un outil de collecte de données de prélèvements d’eau auprès de ses partenaires distillateurs et fabricants de packaging qui constituent les deux principaux postes de son empreinte eau scope 3. La Maison, qui a déjà réduit de 43 % ses prélèvements d’eau depuis 2003 et représente environ 1 % des prélèvements d’eau process du Groupe, continue de déployer les meilleures technologies en 2024 comme le recyclage de certaines eaux de nettoyage ou issues des procédés d’osmose.

Belvedere, qui a réduit de 4 % ses prélèvements d’eau depuis 2019, a déployé en 2024 un nouveau procédé de purification permettant de recycler des eaux usées et des eaux résiduaires issues des procédés de rectification. Il représente un investissement de 60 000 euros.

4.2.3       Objectifs associés

Les objectifs volontaires retenus par le Groupe sont en lien direct avec la politique de réduction des prélèvements et les impacts matériels notamment en intégrant les activités et filières d’approvisionnement Vins et Spiritueux et Mode et Maroquinerie.

4.2.4       Indicateurs et résultats

Gestion des métriques liés à la consommation d’eau

Indicateurs et objectifs associés aux prélèvements et à la consommation d’eau :

(a)  Valeur et évolution à périmètres comparables.

(b)  L’augmentation en 2024 est principalement liée à l’intégration de valeurs estimées à hauteur de 29 % (2 143 550 m³) pour certaines boutiques et quelques sites administratifs.

(c)   Les volumes d’eau recyclée ou réutilisée ne sont pas inclus.

(d)  Augmentation liée à une pluviométrie déficitaire dans les vignobles argentins.

Les prélèvements d’eau pour les besoins process se décomposent ainsi, par groupe d’activités :

(a)  Les valeurs 2024 incluent des estimations à hauteur de 29 % (2 143 550 m³) pour certaines boutiques et quelques sites administratifs.

(b)  Valeur et évolution à périmètres comparables.

5.     Biodiversité et écosystèmes (LIFE 360 Biodiversité)

5.1         La prise en compte des enjeux liés à la biodiversité

5.1.1       Plan de transition et prise en compte de la biodiversité et des écosystèmes dans la stratégie et le modèle économique

La protection des écosystèmes naturels est un impératif pour LVMH, dont l’activité dépend très fortement des matières premières naturelles (fleurs, raisins, coton, cuir, pierres, etc.). LVMH déploie une stratégie biodiversité et un plan de transition biodiversité associé qui ont été construits en lien avec le Cadre mondial de la biodiversité de Kunming à Montréal et la Stratégie de l’UE pour la biodiversité à l’horizon 2030. LVMH a également suivi les recommandations de la Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (TNFD). LVMH est un membre actif du TNFD forum qui a développé un cadre spécifique de gestion des risques en permettant à ses membres de mieux cartographier les actions positives et négatives en lien avec la nature pour les aider à guider leur planification stratégique et leurs décisions d’allocations d’actifs. En rejoignant le forum TNFD, LVMH participe au développement de standards, et plus particulièrement celui de la catégorie « Consumer Goods » avec un focus textile. LVMH s’est engagé à une première communication alignée avec les recommandations de la TNFD pour l’exercice 2024. LVMH s’appuie également sur la démarche Science Based Targets for Nature dont les standards accompagnent la fixation d’objectifs mesurables, concrets, limités dans le temps et fondés sur la science.

La stratégie Biodiversité du Groupe est en lien les impacts matériels présentées dans la partie suivante et s’articule autour de trois axes stratégiques :

●   Mesurer et évaluer les impacts et les dépendances à la nature : la mesure de l’impact est un outil puissant de définition de priorités, d’objectifs et d’actions ; elle reste complexe lorsqu’il s’agit de la biodiversité. LVMH met à jour annuellement ses indicateurs de suivi et a eu recours aux indicateurs de pression et de sensibilité spécifiques et reconnus tels que les bases de données EF 3.0.2 and IMPACT 2002 + (surfaces utilisées et/ou converties), les outils Trase, Global Forest Watch (surfaces déforestées), IBAT (exposition des activités aux zones protégées, riche en biodiversité et espèces animales et végétales en danger) et Encore (identification des dépendances des activités à la nature). Les données d’entrée utilisées pour l’empreinte la plus récente couvrent l’année 2023 tant pour les matières premières (quantités de matières premières, origine et certification potentielle notamment) que pour les opérations LVMH. Cette étape d’identification et d’évaluation des risques et impacts liés à la nature s’est appuyée sur la démarche LEAP (Locate, Evaluate, Asses and Prepare) de la TNFD ainsi que sur les étapes 1 (Screening et Value Chain Assessment) et 2 (Prioritization) de la démarche SBT Nature. Les résultats de cette première étape ont nourri l’analyse en double matérialité et la validation des impacts et risques matériels présentés dans le §5.1.2. Interaction entre les impacts biodiversité et la stratégie et le modèle économique du Groupe.

●   Éviter et réduire les impacts sur la biodiversité : après la mesure, l’évitement et la réduction constituent la seconde étape de la stratégie Biodiversité. Elle s’appuie sur deux objectifs majeurs : la certification environnementale et la réduction de l’intensité de déforestation et de conversion d’écosystèmes naturels tant pour les opérations du Groupe que les filières d’approvisionnement. Le programme de certification environnementale des opérations et des matières premières (FSC pour le bois et les dérivés du bois ou RSPO pour les dérivés d’huile de palme) permet de garantir la réduction des impacts environnementaux sur les écosystèmes notamment en termes de pollution, de consommation d’eau, de rejets d’effluents et de production de déchets. Les programmes de certification suivants sont déployés :

-   Opérations :

-   sites industriels et hôtels : LVMH déploie des systèmes de management de l’environnement certifiés telle que la certification ISO 14001 sur les sites industriels et logistiques du Groupe et la certification EarthCheck pour les hôtels ;

-   vignobles : tous les vignobles du Groupe font l’objet de certification environnementale selon des standards présentés en détail dans le §5.1.2 Interaction entre les impacts biodiversité et la stratégie et le modèle économique du Groupe.

-   Filières d’approvisionnement :

-   sites industriels des fournisseurs : LVMH déploie des programmes de certifications des sites production de certains fournisseurs à l’instar des tanneurs et des fabricants de tissus qui doivent déployer les certifications LWG ou ZDHC ;

-   production et/ou extraction des matières premières : LVMH déploie un programme de certification des matières premières présenté dans le §5.2.1 Politique liée aux impacts sur les écosystèmes et les sols.

Au sujet de la réduction de l’intensité de déforestation et de conversion d’écosystèmes naturels tant pour les opérations du Groupe que les filières d’approvisionnement, LVMH s’est fixé un objectif de zéro déforestation et conversion d’écosystèmes naturels au sein des opérations et chaînes d’approvisionnement d’ici fin 2025. LVMH et ses Maisons ont notamment banni certaines zones d’approvisionnement pour le cuir (Amérique du Sud), pour le bois et les dérivés du bois.

●   Régénérer et préserver les écosystèmes : Le Groupe s’engage à régénérer, préserver ou restaurer d’ici 2030 l’équivalent de cinq millions d’hectares d’habitat de la faune et de la flore, soit au sein des filières d’approvisionnement via le déploiement de programmes d’agriculture régénératrice pour les matières agricoles stratégiques comme le raisin, le coton, les laines ou le cuir, soit via une contribution à l’effort collectif de régénération et de préservation des écosystèmes et de préservation d’espèces végétales et animales particulièrement en danger.

En complément de ces trois axes stratégiques, LVMH a débuté la fixation d’objectifs liés à la nature basés sur la démarche internationale Science Based Targets for Nature à l’échelle de milieux naturels spécifiques en lien avec certains impacts et risques matériels du Groupe : les vignobles LVMH d’une région vinicole française et la production de cachemire en Mongolie. Le Groupe est en cours d’analyse pour étendre cette démarche à d’autres écosystèmes.

Par ailleurs, la dépendance à la nature des activités LVMH a été évaluée à l’aide de l’outil ENCORE qui permet d’identifier pour chaque activité du Groupe les dépendances potentielles fortes à la nature :

●   dépendance aux services culturels liés à la nature pour les activités hôtelières ;

●   dépendance à qualité des sols pour assurer la production des fibres végétales et animales nécessaires aux Maisons de Mode et Maroquinerie (chaîne d’approvisionnement) et la production de raisins nécessaires aux Maisons des Vins et Spiritueux ;

●   dépendance aux services de pollinisation pour certains ingrédients des Maisons des Parfums et Cosmétiques ;

●   dépendance à la capacité des écosystèmes à purifier les eaux de surface et souterraines pour assurer la production des fibres végétales et animales nécessaires aux Maisons de Mode et Maroquinerie (chaîne d’approvisionnement), la production de raisins nécessaires aux Maisons des Vins et Spiritueux et les activités hôtelières.

Les activités du Groupe exposées à un fort stress hydrique et les actions d’adaptation menées sont présentées aux paragraphes 4.2.1 et 4.2.4.

Enfin, LVMH Recherche a mis en place des processus complets pour surveiller activement l’évolution des législations internationales et nationales issues du Protocole de Nagoya en matière d’accès aux ressources génétiques et des avantages issus de ces ressources, notamment dans le cadre de la production et de l’utilisation de certains ingrédients parfums et cosmétiques. LVMH évalue leur applicabilité dans le cadre de ses opérations et déploie des plans d’action pour garantir la conformité. Ce cadre comprend des évaluations systématiques lors de l’utilisation de nouvelles matières premières couvrant à la fois les matières premières développées en interne et celles proposées par les fournisseurs, ainsi que les demandes de brevets et les revendications commerciales. Le cas échéant, LVMH prend des mesures correctives pour éviter toute non-conformité comme la demande d’informations aux autorités nationales, la demande aux fournisseurs d’évaluer la possibilité d’obtenir des permis ou l’interruption de l’approvisionnement de matières premières non conformes.

Les communautés locales et autochtones sont également consultées via des processus présentés dans la section Social, §3. Communautés impactées. Les consultations traitent de l’usage des sols et de certaines pratiques comme l’usage de produits phytosanitaires.

5.1.2       Interaction entre les impacts biodiversité et la stratégie et le modèle économique du Groupe

Les processus d’identification et d’évaluation des impacts et risques décrits dans le chapitre précédent ont mis en exergue les activités présentées dans le tableau ci-dessous comme étant les plus matérielles au regard de l’enjeu biodiversité.

Tableau de présentation des impacts biodiversité matériels

Par ailleurs, LVMH a évalué l’exposition de ses opérations aux sites naturels protégés, aux aires de biodiversité d’importance stratégique ainsi qu’aux espèces animales et végétales de la liste rouge UICN. Au total, dans un rayon de 1km autour des sites du Groupe sont présentes 218 aires protégées, 48 aires de biodiversité d’importance stratégiques et 2 936 espèces animales et végétales dont 397 espèces classées CR (en danger critique d’extinction), 1 011 espèces classées EN (en danger d’extinction) ou 1 529 espèces classées VU (vulnérable) dans la liste rouge de l’UICN. Les sites LVMH situés à moins d’1km d’une zone protégée représentent une surface de 2 897 hectares. Les cinq sites avec la plus grande exposition aux écosystèmes sensibles (nombre d’aires protégées, d’aires de biodiversité d’importance stratégique et nombre d’espèces végétales et animales en danger dans un rayon de 1km) sont présentés dans le tableau ci-dessous.

Tableaux de présentation de l’exposition des opérations directes de LVMH aux écosystèmes sensibles

5.2         Modalités de gestion de l’impact sur les écosystèmes, les sols et les espèces végétales et animales

5.2.1       Politique liée aux impacts sur les écosystèmes et les sols

Dans le cadre de sa stratégie environnementale LIFE 360, LVMH déploie une politique et des plans d’action biodiversité directement en lien avec les impacts matériels comme la contribution à la dégradation des sols, la dégradation d’écosystèmes sensibles, les impacts directs et indirects des activités de restauration sur l’état des écosystèmes, ainsi que la déforestation et la fragmentation, la dégradation et la perte d’habitats terrestres.

Contribution à la dégradation des sols

1)   Certification des matières premières stratégiques

Le groupe LVMH s’est doté d’une stratégie d’approvisionnement responsable, encadrée par les objectifs LIFE 360. Ceux-ci engagent les Maisons à acheter et produire, d’ici 2026, 100 % de leurs matières premières stratégiques certifiées par les standards environnementaux retenus par le Groupe et présentés dans le tableau des résultats 2024, qu’ils concernent la matière première ou le site de production. Ces standards garantissent une bonne préservation des écosystèmes dont les sols en limitant l’usage des produits phytosanitaires. La liste des matières premières stratégiques comprend :

●   le raisin, le seigle et l’orge ;

●   les cuirs bovins-ovins et les peaux brutes de veaux, agneaux, cuirs exotiques et fourrures ;

●   le coton ;

●   les laines ;

●   les duvets et plumes ;

●   la viscose ;

●   la soie ;

●   les bois, papiers et cartons ;

●   les pierres et métaux précieux ;

●   l’huile de palme et ses dérivés ;

●   le soja et ses dérivés pour un usage cosmétique ;

●   l’alcool ;

●   les ingrédients iconiques des Maisons de Parfums et Cosmétiques.

Les autres matières premières utilisées par le Groupe (représentant environ 33 % des quantités totales de matières premières) font l’objet d’un suivi dédié et d’une démarche d’approvisionnement responsable mais sans objectif de certification.

Les standards de certifications recommandés par le groupe LVMH doivent couvrir l’ensemble des points mentionnés ci-dessous :

●   une séparation des flux physiques tout au long de la chaîne ;

●   le déploiement de systèmes d’assurance qualité et de vérification robustes et neutres, passant par une généralisation des audits à l’ensemble de la chaîne visant à la fois les sujets sociaux et environnementaux comme la réduction de l’utilisation de produits phytosanitaires qui ont un impact direct sur la préservation de la biodiversité.

En cas de niveau de garantie non satisfaisant d’une certification, le Groupe complète son approche par des audits dédiés ou par le déploiement d’une certification complémentaire. Enfin, LVMH participe activement à soutenir les programmes de certification via l’achat de matières certifiées mais aussi via la participation aux comités d’experts en collaboration avec d’autres parties prenantes.

La gouvernance de la politique d’approvisionnement responsable s’appuie sur le déploiement de comités sourcing avec les experts des Maisons concernées dédiés aux matières premières suivantes : cuir, cuir exotique, fourrures, laines et cachemire, textiles (coton, soie, viscose et autres textiles), métaux, bois et dérivés du bois, ingrédients cosmétiques, diamant, or et pierre de couleurs (rubis, saphir et émeraude). Ces comités se réunissent deux fois par an, révisent la liste des standards retenus par LVMH et assurent le pilotage et l’atteinte des objectifs avec la collaboration active des Maisons. Ils sont aussi une instance qui permet aux différents départements du groupe LVMH de passer les messages clés aux équipes opérationnelles dans les Maisons comme la mise à jour du Code de conduite Fournisseurs et Partenaires Commerciaux.

La traçabilité des chaînes d’approvisionnement

Dimension stratégique de la politique de sourcing responsable porté par un objectif LIFE 360, la traçabilité et le mapping des filières d’approvisionnement fait l’objet d’un plan d’action dédié. En permettant de mieux tracer les filières d’approvisionnement notamment jusqu’au champ ou jusqu’à la mine, ce plan d’action permet de mieux cibler les actions de préservation des sols. Plusieurs étapes permettront d’atteindre l’engagement du Groupe sur la transparence des chaînes d’approvisionnement en matières premières : la connaissance des pays d’origine pour les matières premières stratégiques et l’implémentation d’outils de cartographie fournisseurs selon les secteurs et la maturité des filières.

2)   Déploiement de l’agriculture régénératrice

Dans le cadre de l’objectif de régénérer, préserver ou restaurer d’ici 2030 l’équivalent de cinq millions d’hectares d’habitat de la faune et de la flore, le Groupe déploie des programmes d’agriculture régénératrice pour les matières agricoles stratégiques. L’agriculture régénératrice vise à revitaliser la santé des sols, restaurer les fonctions écosystémiques (biodiversité, cycle de l’eau) et garantir une stabilité socio-économique pour les acteurs impliqués (agriculteurs, communautés), tout en assurant la production de matières premières de haute qualité. L’engagement de LVMH se traduit par des actions concrètes (fin du labours, couverture des sols, rotation des cultures, utilisation d’engrais organiques… ) et par le déploiement de programmes d’agriculture régénératrice dans les filières d’approvisionnement pour des matières premières stratégiques telles que le raisin pour les Vins et Spiritueux, le coton, les laines et le cuir pour la Mode et Maroquinerie, et la palme, la betterave et les ingrédients iconiques pour les Parfums et Cosmétiques.

Depuis 2022, LVMH a rejoint l’organisation One Planet Business for Biodiversity (OP2B) dédiée à l’agriculture régénératrice et à la préservation des écosystèmes à forte valeur. LVMH a développé des guides pratiques de mise en œuvre de l’agriculture régénératrice et s’est entouré d’un réseau d’experts comme Biosphères, Earthworm, Circular Bioeconomy Alliance, Pour une Agriculture du Vivant et Hectar. Un comité scientifique composé d’experts externes et indépendants valide la démarche et les projets et se réunit annuellement. Des indicateurs de pratiques et de performance ont été définis pour chaque matière première. Un suivi de la santé des sols est mis en œuvre pour monitorer les progrès : analyses, image satellite… Enfin, les fournisseurs commencent à déployer des certifications telles que RegenAgri et ROC.

Déforestation et fragmentation, dégradation, perte d’habitats terrestres

Le Groupe s’est fixé l’objectif de zéro déforestation et conversion d’écosystèmes naturels au sein des opérations et chaînes d’approvisionnement d’ici 2025. Parmi les matières premières considérées comme à risque en matière de déforestation, LVMH est concerné par le bois et les dérivés du bois (papier, carton et viscose), les dérivés d’huile de palme et le cuir. Ces matières ont été identifiées à l’aide des empreintes environnementales de la chaîne de valeur LVMH. LVMH a quantifié l’intensité de déforestation potentielle liée à l’approvisionnement de ces trois matières au regard des pays d’origine et des pratiques de production : elle représente 200 hectares par an (incluant l’alimentation animale). Cette intensité est calculée à partir des données matières premières de l’année 2023 (quantité, origine et certification). Cette quantification permet de prioriser les actions et mesurer les progrès associés.

LVMH continue par ailleurs de déployer la politique suivante :

●   LVMH travaille à la traçabilité complète de ses chaînes d’approvisionnement. Elle permet une évaluation précise de l’intensivité de déforestation potentielle à l’échelle de la parcelle (voir section Gouvernance, §1.6.2) ;

●   LVMH met en œuvre un certain nombre de partenariats ;

●   le Groupe est partenaire depuis le printemps 2021 de l’ONG Canopy dont le programme vise à éviter toute déforestation dans les filières bois et carton ainsi que viscose ;

●   comme de nombreuses Maisons du Groupe, LVMH est adhérent FSC France dont la stratégie vise à certifier la gestion durable des forêts, à transformer les marchés et catalyser le changement ;

●   LVMH et ses Maisons demandent à leurs partenaires tanneurs de bannir tout approvisionnement en peaux issues du bassin amazonien ;

●   LVMH déploie des programmes d’agroforesterie dans les régions à fort risque. Ainsi, le Groupe poursuit des projets d’agroforesterie dans la filière palme en Indonésie avec d’autres partenaires industriels. Ce sont plus de 400 000 hectares de forêts qui sont protégés.

Dégradation d’écosystèmes sensibles

Afin de réduire au maximum l’impact de ses activités les plus exposées aux zones de biodiversité protégées comme les activités hôtelières, aux aires de biodiversité d’importance stratégiques ainsi qu’aux espèces animales et végétales en danger (voir §5.1.2), le Groupe déploie la politique suivante :

●   déploiement de systèmes de management environnemental des sites industriels et logistiques ainsi que des hôtels selon des standards internationaux reconnus comme la certification ISO 14001 sur les sites industriels et logistiques du Groupe et la certification EarthCheck pour les hôtels. Les standards intègrent des critères permettant de prendre en compte la biodiversité locale et l’impact du site sur les écosystèmes. LVMH systématise également la certification des bâtiments lors de leur construction ou de leur rénovation selon des standards reconnus tels que HQE, BREEAM ou LEED. Ces standards prennent en compte des critères tels que l’intégration paysagère et la préservation des écosystèmes locaux ;

●   programme de préservation des écosystèmes au sein des et proche des opérations LVMH comme l’inclusion arbustive au sein des vignobles.

Impacts directs et indirects des activités de restauration sur l’état des écosystèmes

Une politique et un plan d’action associés en lien avec les activités de restauration du Groupe seront présentés en 2025.

Par ailleurs, les Maisons ont mis en place des procédures pour s’assurer que l’ensemble de leurs produits respecte les exigences de la convention internationale CITES. Cette convention, par un système de permis d’importation et d’exportation, lutte contre la surexploitation de certaines espèces animales et végétales en voie d’extinction.

Programmes de préservation d’écosystèmes

Le Groupe s’engage à régénérer, préserver ou restaurer d’ici 2030 l’équivalent de cinq millions d’hectares d’habitat de la faune et de la flore, soit au sein des filières d’approvisionnement via le déploiement de programmes d’agriculture régénératrice présentés dans le §5.2.1. Politique liée aux impacts sur les écosystèmes et les sols et en lien avec les enjeux matériels, soit via une contribution à l’effort collectif de régénération et de préservation des écosystèmes et de préservation d’espèces végétales et animales particulièrement en danger en dehors des chaînes de valeur du Groupe.

5.2.2       Actions et ressources liées

En 2024, LVMH a déployé des plans d’action qui recouvrent les éléments de la stratégie LIFE 360 du Groupe et la hiérarchie des mesures d’atténuation des impacts sur la biodiversité :

●   mesurer et évaluer les impacts et les dépendances à la nature : mise à jour de l’empreinte biodiversité et évaluation des risques biodiversité ;

●   éviter et réduire les impacts sur la biodiversité : production et achats de matières premières certifiées, formation des équipes achats à la lutte contre la déforestation, tracer les filières d’approvisionnement ;

●   régénérer et préserver les écosystèmes : production et achat de matières premières issues de l’agriculture régénératrice, projets de restauration d’écosystèmes proches des activités des Maisons du Groupe.

Ces plans d’action sont en lien avec les impacts et rsiques matériels du Groupe et contribuent à l’atteinte des objectifs présentés dans le §4.3.3. LVMH n’a recours à aucune compensation en faveur de la biodiversité mais suit les travaux en cours portés par l’International Advisory Panel on Biodiversity Credits (IAPB).

La traçabilité des matières premières et le mapping des chaînes d’approvisionnement sont des outils essentiels au déploiement de tous les plans d’action biodiversité. Face à l’évolution constante de la législation sur les droits humains, la protection de l’environnement et les devoirs de diligence raisonnée des entreprises donneuses d’ordre, le Groupe a lancé dès 2020 un projet de traçabilité de ces chaînes d’approvisionnement sur ses matières premières stratégiques. Ce projet, intitulé MAP & TRACE, s’est matérialisé en 2022 par une approche par secteur d’activités du Groupe : Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie. En 2024, LVMH a déployé les actions suivantes :

●   pour les matières Parfums et Cosmétiques, le consortium TRaceability Alliance for Sustainable CosmEtics (TRASCE) vise à améliorer la traçabilité des composants clés des formules et des emballages de la filière cosmétique. La FEBEA (Fédération des Entreprises de la Beauté) soutient également le projet. Les membres fondateurs se sont engagés à travailler collectivement à la cartographie de leurs chaînes d’approvisionnement sur une plateforme digitale commune, Transparency-One. À terme, le consortium a l’ambition de consolider une approche commune de l’analyse des risques RSE liés, afin de définir des plans de progrès partagés ;

●   pour les matières liées à la Mode et Maroquinerie, des éditeurs sont en cours de test afin de doter les Maisons du groupe LVMH d’un outil permettant de cartographier leurs chaînes d’approvisionnement de façon plus automatisée et systématique.

Dans le cadre de son objectif de régénération, préservation ou restauration de 5 millions d’hectares, LVMH déploie des plans d’action dans les trois groupes d’activités concernés : Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques et Vins et Spiritueux. Les surfaces concernées ont continué de croître en 2024 avec 3,8 millions d’hectares (dont 38 000 d'hectares d’agriculture régénératrice au sein des filières LVMH). Des partenariats avec les filières et les fournisseurs sont déployés pour accélérer la transition agricole :

●   Parfums et Cosmétiques : les Maisons Parfums Christian Dior, Givenchy et Kenzo se sont engagées en 2024 dans un programme commun visant à réduire l’impact environnemental de la culture de la betterave française à l’origine des alcools utilisés pour la production des parfums. Les trois Maisons soutiennent la transition vers l’agriculture régénératrice de 380 hectares de cultures dans le Grand Est pour produire l’équivalent de 45 % des besoins en alcool. L’initiative s’inscrit ici sous la forme d’un partenariat avec Cristal Union, une coopérative agricole qui regroupe plus de 11 000 professionnels de la filière de la betterave, de sa culture à sa production et sa commercialisation sous forme de sucre, alcool ou bioéthanol. Ce projet s’appuie sur l’Indice de Régénération, outil développé et vérifié par l’association « Pour une Agriculture du Vivant », permettant d’évaluer le score agroécologique des fermes et d’accompagner les agriculteurs dans leur démarche de progrès. En complément et pour une durée de cinq ans, LVMH finance un programme de Recherche et Développement avec Cristal Union au sein de 12 exploitations en vue de tester de nouvelles pratiques agronomiques visant notamment à :

-   réduire les apports en azote dans la culture de la betterave à travers l’optimisation des couverts végétaux ;

-   limiter les apports d’engrais d’origine minérale à travers une utilisation renforcée des matières organiques.

Dans le cadre de ces essais, les trois Maisons travaillent avec Genesis, sélectionnée par La Maison des Startups LVMH et récompensée à VivaTech pour son outil de mesure de l’état de santé et de la qualité des sols. Genesis sera chargé de collecter de manière régulière et géolocalisée des informations précises sur les sols dans le but d’évaluer l’impact des pratiques agricoles sur leur santé et leur contribution aux fonctions écosystémiques.

●   Mode et Maroquinerie : L’approvisionnement responsable en coton se traduit par des projets en Turquie et au Tchad : LVMH, partenaire de la Circular Bioeconomy Alliance créée en 2020 par Sa Majesté le Roi Charles III lorsqu’il était Prince de Galles, soutien un programme de production d’agroforesterie et de production de coton régénératif autour du lac Tchad. Lancé fin 2022, le projet connaît des avancées significatives en 2024 avec plus de 500 agriculteurs formés dans deux régions du lac Tchad et la création d’une pépinière de 12 hectares pour fournir les plantes nécessaires aux agriculteurs pour la restauration de 300 hectares. Aux États-Unis, un nouveau projet renforce l’accès des Maisons à un coton issu de l’agriculture biologique et certifié régénératif. LVMH déploie également des programmes d’agriculture régénératrice avec ses fournisseurs de laine en Australie représentant un montant annuel de 100 000 euros visant à accompagner les éleveurs locaux et adapter les pratiques (réduction des fertilisants, usage optimisé de l’eau… ).

●   Vins et Spiritueux : Tous les vignobles Moët Hennessy ont débuté des programmes d’agriculture régénératrice en généralisant par exemple la pratique du couvert végétal. Partenaire de « Pour une Agriculture Du Vivant », certaines Maisons de vins testent notamment « l’indice de régénération » permettant de mesurer et d’accompagner la régénération des sols et de la biodiversité. Domaine Chandon Australia mène un projet de restauration d’un écosystème de marais riche en biodiversité végétale et animale et situé en bordure des vignobles de la Maison. Sous l’égide de la démarche « Greening Australia » et en partenariat avec la ville de Melbourne, la Maison restaure les étangs et les habitats d’espèces en danger. En 2024, ce sont un million d’arbres (essences locales) qui ont été replantés, 64 hectares restaurés et 300 000 euros investis. Le projet se poursuivra jusqu’en 2029 avec un montant d’investissement annuel de l’ordre de 500 000 euros.

En tant qu’acteurs de la société civile, LVMH et ses Maisons s’engagent dans le financement de projets permettant la préservation ou la restauration d’écosystèmes en dehors de ses filières d’approvisionnement. Dans ce cadre, LVMH et l’UNESCO ont lancé un programme pour lutter contre les facteurs de la déforestation en Amazonie doté d’un fonds de cinq millions d’euros sur cinq ans. Il propose de s’attaquer aux origines de la déforestation et de la pollution des eaux du bassin amazonien en associant huit réserves de biosphère en Bolivie (Pilón-Lajas, Beni), en Équateur (Yasuní, Sumaco, Podocarpus-El Cóndor), au Brésil (Amazonie Centrale) et au Pérou (Manu, Oxapampa-Asháninka-Yanesha). Toujours dans le bassin amazonien, LVMH déploie également un projet avec la Foundation for Amazon Sustainability (FAS), qui lutte contre la déforestation en Amazonie. LVMH engage un million d’euros sur deux ans dans le partenariat FAS afin de réconcilier protection de l’Environnement et Développement Durable dans le respect des contextes culturels locaux. Ce projet se fonde sur trois axes principaux : la conservation de la biodiversité et de l’écosystème, l’éducation et renforcement des capacités, des chaînes d’approvisionnement durables sur le territoire.

En 2024, LVMH a rejoint le programme du WWF pour la préservation de la forêt du Bassin du Congo. Ce projet vise à mettre en place des actions innovantes pour soutenir des pratiques agroforestières durables. Cela inclut des projets de certification forestière et d’agroforesterie. En Afrique, LVMH est également un membre de la Coalition internationale « Corridors de biodiversité en Afrique » portée par l’organisation Climate Chance.

Moët Hennessy poursuit son engagement avec Reforest’Action pour lancer des programmes de reforestation au Kenya, en Chine, aux États-Unis, en Afrique du Sud mais aussi au sein de ses vignobles. Louis Vuitton contribue à préserver les ressources naturelles en signant un partenariat de cinq ans avec l’association People For Wildlife, et auprès des communautés locales, pour maintenir et régénérer la biodiversité au sein d’une zone naturelle australienne de 400 000 hectares.

5.2.3       Objectifs associés

Les objectifs volontaires retenus par le Groupe dans le cadre de la préservation de la biodiversité sont les suivants :

Détail des objectifs de certification des matières premières par groupe d’activités

Vins et Spiritueux

Le groupe d’activités Vins et Spiritueux est activement engagé dans la viticulture durable, biologique ainsi que régénératrice, ce qui permet de réduire de façon drastique son impact sur l’environnement, notamment via la réduction de l’utilisation des produits phytosanitaires et donc la dégradation des sols et l’impact sur les écosystèmes.

L’intensification du déploiement de la viticulture durable, biologique ou régénératrice dans les vignobles des Maisons et des livreurs de raisins (fournisseurs indépendants de raisins) a donc été retenue comme objectif LIFE 360. Les certifications sont multiples selon la localisation du vignoble : Viticulture Durable en Champagne, Certification Environnementale en Cognac (HVE), biologique pour certains vignobles, Napa Green en Californie… Les objectifs LIFE 360 sont les suivants :

●   pour les vignobles en propre : 100 % des volumes de raisin issus de la viticulture durable, biologique ou régénératrice en 2026 ;

●   pour les vignobles partenaires/fournisseurs (Champagne, Cognac, Vins) : 50 % des volumes de raisins issus de la viticulture durable, biologique ou régénératrice en 2026.

Mode et Maroquinerie

Les activités de Mode et Maroquinerie ont retenu neuf objectifs majeurs à l’horizon 2026 :

●   l’approvisionnement en cuir de bovins et ovins, en cuir exotique de tanneries de rang 1 certifiées LWG à hauteur de 90 % des volumes achetés ; issu de tanneries de rang 2 et au-delà certifiées LWG ou ISO 14001 à hauteur de 50 % des volumes achetés. La certification LWG est un standard créé par le Leather Working Group pour améliorer la performance environnementale des tanneries (énergie, eau, déchets, traçabilité) et réduire leurs impacts sur les écosystèmes ;

●   l’approvisionnement en cuir exotique issu d’abattoirs et/ou de fermes certifiées selon des standards de certification qui couvrent le respect de la bientraitance animale, des femmes, des hommes et de l’environnement tels que le Standard for Responsible Crocodilian Production, l’ICFA (International Crocodilian Farmers Association), la South African Business Chamber of Ostriches (SAOBC) et le standard prochainement délivré par la South East Asian Reptile Conservation Alliance (SARCA). Sur ces bases, le Groupe poursuit également la certification SRCP de la totalité des fermes de crocodiles approvisionnant la tannerie du Groupe ;

●   l’approvisionnement en peaux issues de fermes certifiées pour la fourrure à hauteur de 100 % des volumes achetés, notamment en déployant les certifications reconnues sous le programme FurMark ;

●   l’approvisionnement en coton durable à hauteur de 100 % des volumes achetés. Les cotons organiques et régénératifs sont favorisés tout comme le coton recyclé. Ces options permettent de réduire l’utilisation et la dégradation des sols ;

●   l’approvisionnement en laine durable à hauteur de 100 % des volumes achetés. La laine durable est soit recyclée, soit provient d’élevages certifiés selon des standards de bientraitance animale et de préservation de l’environnement tels que le Responsible Wool Standard (RWS), le Responsible Mohair Standard (RMS), le Code of Practice de la Sustainable Fibre Alliance (SFA), ou le Global Recycle Standard (GRS). Ces options permettent de réduire l’utilisation et la dégradation des sols ;

●   l’approvisionnement en viscose durable à hauteur de 100 % des volumes achetés, qu’elle soit recyclée ou achetée auprès de fournisseurs classés vert dans le classement Canopy. Ces options permettent notamment de lutter contre la déforestation ;

●   l’approvisionnement en soie durable (GOTS ou mix GOTS- GRS) à hauteur de 100 % des volumes achetés ;

●   l’approvisionnement en plumes et duvet recyclés ou achetés auprès de fournisseurs certifiés Responsible Down standard (RDS) à hauteur de 100 % des volumes achetés ;

●   l’intégration dans les relations fournisseurs de la Charte relative à l’approvisionnement des matières premières animales.

Parfums et Cosmétiques

Le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques s’est doté de trois objectifs LIFE 360 majeurs à l’horizon 2026 dans le cadre de sa Supply chain fournisseurs :

●   l’approvisionnement en huile de palme durable à hauteur de 100 % des volumes incluant l’huile de palme certifiée RSPO et l’huile de palme issue d’agriculture régénératrice. Cette certification permet de contribuer à la lutte contre la déforestation ;

●   l’approvisionnement en alcool durable à hauteur de 100 % des volumes incluant l’alcool de betterave biologique ou issu de l’agriculture régénératrice ainsi que les solutions alternatives et innovantes ;

●   la certification UEBT de l’ensemble des ingrédients iconiques des Maisons. Cette certification qui intègre des critères environnementaux permet de garantir une réduction des impacts environnementaux sur les écosystèmes.

Par ailleurs, le groupe d’activités participe à des initiatives spécifiques traitant de l’approvisionnement en mica (RMI). Le département Recherche & Développement et les Maisons sont également engagés sur l’ethnobotanique depuis des années. Ils identifient à travers la planète les espèces végétales présentant un intérêt cosmétique particulier tout en participant à la préservation de ces espèces et au développement économique local. Le partenariat peut se concrétiser de différentes manières au travers d’un accompagnement financier, d’une aide technique et scientifique, ou d’un mécénat de compétences en mettant à disposition de ses partenaires des expertises présentes dans les équipes de LVMH.

Montres et Joaillerie

Le groupe d’activités Montres et Joaillerie s’est doté de trois objectifs LIFE 360 majeurs à l’horizon 2026 dans le cadre de sa chaîne d’approvisionnement :

●   l’approvisionnement en or responsable à hauteur de 100 % des volumes incluant la certification Responsible Jewellery Council (RJC) de ses fournisseurs (RJC Code of Practices a minima) et des affineurs (RJC Chain of Custody) à l’origine de l’or utilisé par les Maisons. Le Groupe travaille actuellement à la reconnaissance d’autres standards à adopter, spécifiquement sur l’extraction minière tels que le World Gold Council Responsible Mining Principles, que IRMA (Initiative for Responsible Mining Assurance), Fairmined, Fairtrade ou les initiatives CRAFT et Swiss Better Gold Association (SBGA) ;

●   l’approvisionnement en diamants issus de fournisseurs certifiés RJC COP à hauteur de 100 % des volumes ;

●   l’approvisionnement en pierres de couleur issues de fournisseurs certifiés RJC COP ou équivalent, ou vérifiées sur la plateforme du GJCP (Gemstones and Jewellery Community Platform) à hauteur de 100 % des volumes. Toutes les Maisons de Montres et Joaillerie sont certifiées RJC (Responsible Jewellery Council), COP (Code of Practice). Dans le cadre des objectifs LIFE 360, elles se sont appuyées sur cette certification, déployée dans les filières d’approvisionnement en or et diamants, pour développer leur approvisionnement responsable. Particulièrement engagée, Bulgari a mis l’accent sur le déploiement de la certification RJC COC à l’ensemble de ses partenaires joailliers et affineurs. Le Groupe et ses Maisons participent également à une initiative, le Coloured Gemstones Working Group (CGWG), avec d’autres acteurs du secteur. Le CGWG vise à déployer les meilleures pratiques environnementales et sociales dans la filière pierres de couleur en mettant à disposition, en open source, à tous les acteurs de l’industrie, l’ensemble des outils développés par l’initiative et en leur permettant d’évaluer la maturité de leurs pratiques.

5.2.4       Métriques liées

Gestion des métriques en lien avec la biodiversité

Indicateurs biodiversité : résultats en 2024

(a)  Les sites éligibles à la certification ISO 14001 sont des sites de production ou logistiques supérieurs à 1 000 m².

(b)  Les données incluent les hôtels Belmond et LVMH Hotel Management.

(c)   En 2023, le résultat ne prend pas en compte la certification EarthCheck.

Certification des filières stratégiques : résultats en 2024

Traçabilité : résultats en 2024

(a)  Données déclarées par les fournisseurs.

6.     Utilisation des ressources et économie circulaire (LIFE 360 Circularité Créative)

Les Maisons de LVMH agissent pour limiter l’impact de leurs produits et services sur le milieu naturel en considérant l’intégralité du cycle de vie. La stratégie du Groupe a été construite en prenant en compte les recommandations et exigences du plan de l’Union européenne en faveur de l’économie circulaire et de la directive cadre sur les déchets.

Dans le cadre de l’analyse de double matérialité, les impacts et opportunités suivants sont considérés comme matériels :

●   impact lié à la consommation de matières premières sur l’ensemble des chaînes incluant les emballages (tous les groupes d’activités) ;

●   impact lié à la production de déchets, emballages et PLV tout au long du cycle de vie des produits incluant les étapes de production, de commercialisation et d’utilisation (tous les groupes d’activités) ;

●   impact lié aux tensions autour des matériaux rares utilisés pour la confection de produits exclusifs (Mode et Maroquinerie et Montres et Joaillerie) ;

●   impact lié à la destruction potentielle des invendus/produits obsolètes (Mode et Maroquinerie et Parfums et Cosmétiques) ;

●   impact lié à l’optimisation de l’utilisation des ressources par la longévité des produits (qualité, cycle de vie long, réparabilité, rechargeabilité, etc.) pour les produits des groupes d’activités de Mode et Maroquinerie et Montres et Joaillerie ;

●   opportunité de développement de nouvelles gammes de produits/services éco-conçus et utilisation de matériaux plus durables (tous les groupes d’activités) ;

●   opportunité de développement de nouveaux modèles économiques fondés sur la réutilisation, la recharge, la reprise et la revente des produits (tous les groupes d’activités).

La politique d’approvisionnement responsable est présentée dans le §5. Biodiversité et écosystèmes (LIFE 360 Biodiversité).

6.1         Modalités de gestion des ressources entrantes

6.1.1       Politique liée à l’éco-conception

Dans le cadre de sa stratégie LIFE 360, LVMH déploie une politique d’éco-conception pour limiter en amont les impacts environnementaux liés à la consommation de matières premières sur l’ensemble des chaînes entrantes et à la production des produits, déchets, emballages et PLV ainsi qu’à la réduction de la tension autour des matériaux rares utilisés pour la confection de produits exclusifs.

Elle s’appuie notamment sur les quatre convictions de la stratégie LVMH de circularité créative :

●   l’inventivité : la sélection de nouvelles matières innovantes comme les matières recyclées, biosourcées, certifiées et/ou issues de l’agriculture régénératrice ;

●   la sobriété : la sélection de procédés de transformation et de fabrication les plus exigeants sur les sites des Maisons et des fournisseurs avec réduction des impacts environnementaux ;

●   l’éternité : la garantie de produits à longue durée de vie en assurant une haute qualité grâce à des savoir-faire tels que la réparation et la patine ou à de nouvelles technologies telles que la recharge, le remplissage, le relooking des produits ou bien encore la promotion de nouveaux services ;

●   la renaissance : le soutien au déploiement d’une seconde vie des matières et des produits via le réemploi, réutilisation, le recyclage ou le surcyclage.

Le Groupe et ses Maisons ont défini ensemble des critères spécifiques d’éco-conception pour chaque secteur d’activités. Ils couvrent à minima les sujets suivants :

●   l’utilisation de matières premières certifiées, recyclées ou issues de l’agriculture régénératrice ;

●   la traçabilité : la connaissance des fournisseurs et du pays d’origine de la matière première principale ;

●   la durée de vie et la fin de vie des produits.

Chaque groupe d’activités a adapté ces critères d’éco-conception au regard de ses enjeux environnementaux spécifiques ; des outils sont en cours de déploiement pour permettre le suivi de ces critères ainsi que l’évaluation de l’empreinte environnementale de chaque produit et emballage associé.

LVMH vise également l’arrêt de l’utilisation de plastique vierge d’origine fossile dans les emballages clients d’ici 2026. Pour atteindre cet objectif, les Maisons travaillent à un plan d’action visant :

●   l’utilisation de plastiques recyclés ;

●   l’utilisation de plastiques biosourcés ;

●   la substitution des plastiques par d’autres matériaux.

Au regard du marché des plastiques recyclés, cet objectif nécessite un ajustement constant du plan d’action (collaboration et partenariat avec les fournisseurs, formation des équipes… ). LVMH a également pour objectif, d’ici à 2030, que 70 % des matériaux d’emballage utilisés par les Maisons (emballages clients) soient d’origine recyclée et que la totalité des emballages clients soient recyclables, compostables ou réutilisables. Ce plan d’action s’applique à toutes les Maisons ; il est particulièrement stratégique pour les Maisons du groupe d’activités Parfums et Cosmétiques qui sont les principales utilisatrices de plastique dans les emballages clients.

Concernant le risque de tension autour des matériaux rares utilisés pour la confection de produits exclusifs dans les groupes d’activités Mode et Maroquinerie et Montres et Joaillerie. LVMH déploie :

●   une politique de Recherche et Développement portée par LVMH Gaïa moteur de recherche et d’innovation scientifique du Groupe dédiée aux enjeux environnementaux et d’innovation technologique du luxe. Les centres de recherche Robert-Jean de Vogüé de Moët Hennessy et Hélios des Parfums et Cosmétiques LVMH participent également à ces travaux. D’ores et déjà des projets sont menés sur le développement de protéines ou de pierres de synthèse ;

●   des démarches d’éco-conception qui intègrent des indicateurs sur l’origine et la certification de des matières utilisées.

6.1.2       Actions et ressources mobilisées

Afin de piloter les démarches et les objectifs d’éco-conception ainsi que de réduction de l’utilisation des ressources entrantes, LVMH et les Maisons du Groupe déploient les outils suivants qui représentent des dépenses annuelles de l’ordre de 500 000 euros :

●   Parfums et Cosmétiques : les Maisons ont déployé l’IFE (Indice de Performance Environnementale de la Formulation) et l’IPE (Indice de Performance Environnementale des emballages). La note IFE intègre 7 dimensions : origine naturelle : évaluation basée sur une méthode reconnue internationalement (norme ISO 16128) ; traçabilité : connaissance de la chaîne de valeur des ingrédients ; Clean Beauty : intégration des attentes consommateurs et anticipation des restrictions réglementaires potentielles ; smart formulation : calcul permettant d’intégrer le moins d’ingrédients possible dans une formule ; score environnement : catégorisation des impacts selon la méthodologie européenne PEF (Product Environmental Footprint) ; score social : évaluation de l’impact social des opérations via la méthodologie développée par le programme des Nations Unies pour l’Environnement ; impact environnemental : biodégradabilité et écotoxicité des ingrédients en fin de vie calculées avec une méthodologie basée sur l’Ecolabel européen et REACH. L’IPE intègre plusieurs critères comme le poids et le volume de l’emballage, son contenu en matières premières recyclées et biosourcées, sa recyclabilité et sa rechargeabilité. La méthodologie de calcul de l’IPE a été mise à jour afin de l’aligner avec les objectifs LIFE 360 et les différentes réglementations.

●   Mode et Maroquinerie : les Maisons de ce groupe d’activités sont soumises à des critères d’éco-conception organisés autour de trois piliers : matières premières, traçabilité, fin de vie. Pour le premier pilier, un contenu minimal de 50 % de matières premières certifiées, recyclées ou issues d’agriculture régénératrice est fixé. Le second pilier « traçabilité » a pour objectif l’identification des fournisseurs le long de la chaîne de valeur : ainsi il est requis de connaître ses fournisseurs de rang 1 et 2 pour le composant principal du produit et le pays d’origine de la matière lorsque cette dernière est d’origine végétale ou animale. Enfin le troisième pilier « fin de vie » permet de vérifier et suivre les services proposés par les Maisons aux clients en lien avec l’allongement de la durée de vie et la fin de vie de leurs produits (dont un index de réparabilité). Un outil dédié développé avec un partenaire expert permet le suivi de ces indicateurs et critères. Il assure également la conformité à l’article 13 de la loi AGEC relatif au partage d’informations environnementales et de traçabilité au moment de l’achat des produits ainsi qu’au calcul d’impact environnemental pour l’affichage environnemental à la fois au niveau français (loi Climat et Résilience) et au niveau européen (Product Environmental Footprint).

●   Vins et Spiritueux et Montres et Joaillerie : après avoir été définis, les critères d’éco-conception font l’objet de tests dans les Maisons. Les Vins et Spiritueux disposent d’un IPE, dont la méthodologie de calcul a été mise à jour en 2023, et ils testent un outil de mesure de l’empreinte environnementale des emballages.

Ces outils permettent d’une part de mesurer et réduire les impacts des produits et services dès l’étape de création ainsi que de promouvoir et piloter le développement de nouvelles gammes de produits et services éco-conçus. Avec sa stratégie Zéro Waste, Louis Vuitton met tout en œuvre pour réduire au maximum le volume des déchets de matières dès la phase de conception et tout au long du processus de fabrication. Cette démarche s’applique à toutes les collections de maroquinerie et s’étend progressivement aux autres catégories comme les souliers ou le prêt-à-porter. Illustration de cette stratégie en 2024, le Zippy Wallet est entièrement confectionné en cuir souple Monogram Empreinte. Les renforts du produit sont ainsi conçus à partir des chutes générées lors de la découpe. Cette démarche de recyclage, qui privilégie également l’utilisation d’un seul et unique matériau pour la conception du produit, concourt à l’amélioration du profil environnemental du produit. Plus largement, la Maison Louis Vuitton est engagée dans une démarche d’éco-conception des produits intégrant notamment le recours à des matières certifiées comme des cuirs certifiés par l’organisme Leather Working Group (LWG). Louis Vuitton forme aussi ses équipes à l’éco-conception, du design à l’industriel en passant par le marketing et favorisant ainsi les boucles créatives innovantes et transversales. Aujourd’hui dans la cadre de l’objectif d’éco-conception du groupe LVMH, ce sont déjà 15 % des références produits du Prêt-à-porter Louis Vuitton qui ont été évaluées conformes et plus de 80 % des catégories produits couvertes par une analyse du cycle de vie, socle de l’amélioration continue en matière d’éco-conception. Les Maisons de Parfums et Cosmétiques travaillent à la réduction des poids et volumes d’emballage comme Bulgari qui, en 2024, a réduit de 20 % le poids du parfum Le Gemme et introduit 25 % de verre recyclé. L’emballage du Parfum Bulgari Man a également vu son taux de matières recyclées augmenter en 2024 pour passer de 5 % en 2019 à 16 % en 2024.

6.1.3       Objectifs associés

Dans le cadre de sa politique d’éco-conception, LVMH s’est fixé les objectifs volontaires suivants :

6.1.4       Indicateurs et résultats

Gestion des métriques liés à l’éco-conception et aux ressources entrantes

Ressources entrantes biologiques et techniques utilisées en 2024 par LVMH dont recyclées et certifiées

(a)  Les valeurs n’incluent pas les matières premières utilisées pour les produits des Vins et Spiritueux (raisin… ) et Parfums et Cosmétiques (betteraves, fleurs… ) qui ne peuvent pas être d’origine recyclée soit 84 % de la valeur totale des matières biologiques et 59 % de la valeur totale matières biologiques et techniques.

Principaux matériaux utilisés pour la fabrication des emballages (ressources entrantes)

Le poids des emballages clients évolue ainsi entre 2023 et 2024 :

(a)  Valeur et évolution à périmètres comparables.

(b)  Évolution liée à l’activité et aux démarches d’éco-conception.

Le poids total d’emballages clients par type de matériau se répartit ainsi en 2024 :

(a)  Les autres matériaux d’emballage sont notamment la céramique ou le cuir.

Suivi des objectifs d’éco-conception

(a)  Intégration de Kendo, Maison Francis Kurkdjian, Perfumes Loewe, Sephora North America, Sephora North Asia et DFS.

(b)  Valeur et évolution à périmètres comparables.

Tableau de la note IPE pour les groupes d’activités Parfums et Cosmétiques et Vins et Spiritueux

(a)  Maisons incluses : Guerlain, Parfums Christian Dior, LVMH Fragrance Brands.

6.2         Modalités de gestion des ressources sortantes

6.2.1       Politique liée à la longévité accrue des produits

Le groupe LVMH déploie à travers sa stratégie environnementale LIFE 360 une politique en matière de circularité créative. Elle permet de limiter l’impact des produits et services des Maisons du Groupe sur le milieu naturel, en prenant en compte l’intégralité du cycle de vie. Elle concerne l’ensemble des Maisons du Groupe des secteurs de la Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie, Distribution sélective, Hôtellerie et Autres activités.

L’optimisation des ressources par la longévité des produits et des matières est partagée par LVMH et ses Maisons à travers deux convictions du pilier Circularité Créative (parmi les quatre citées au §6.1.1) de la stratégie LIFE 360 :

●   l’éternité : la garantie de produits à longue durée de vie en assurant une haute qualité grâce à des savoir-faire tels que la réparation, la restauration ou à de nouvelles technologies telles que la recharge, la remise en beauté des produits ou bien encore la promotion de nouveaux services (réparation, restauration, recharge, réemploi).

●   la renaissance : le soutien au déploiement d’une seconde vie des matières et des produits via le réemploi, réutilisation, le recyclage ou le surcyclage. Il s’inscrit dans la démarche LVMH Circularity, annoncée au LIFE 360 Summit en décembre 2023 à l’UNESCO. Il permet le développement de nouveaux savoir-faire pour valoriser les invendus, les produits défectueux ainsi que les composants de ces produits, dans le but de favoriser leur réintégration dans les différentes chaînes de valeur.

Ces convictions supportent le développement de nouveaux modèles d’affaire :

●   Rimowa a lancé «  Re-Crafted », un service unique de reprise de valises des clients pour les remettre en beauté puis en vente ;

●   Nona Source, la plateforme de revente des textiles inutilisés des Maisons de luxe, a confirmé son statut d’accélérateur de circularité dans l’univers de la mode, et de soutien très concret à la jeune création en revendant plus de 290 230 mètres linéaires de tissus de grande qualité à des prix très compétitifs ;

●   LVMH Circularity a permis à travers la valorisation des invendus et des matières stratégiques du Groupe de recréer de la matière utilisée en boucle fermée par plusieurs Maisons à l’instar de Christian Dior Couture qui a lancé en 2024 une pièce en Denim provenant du recyclage en boucle fermée de ses matières non utilisées en partenariat avec Weturn.

Les invendus concernent l’ensemble des produits n’ayant pas été écoulés lors du cycle de vente des Maisons. Leur gestion s’inscrit dans la politique de circularité créative du Groupe et vise, pour chacune des branches concernées dans les pays où le Groupe opère, à identifier et implémenter les solutions de don, réemploi ou de recyclage.

À travers la politique d’éco-conception du Groupe, les Maisons travaillent à déterminer la réparabilité et recyclabilité de leurs produits et emballages. Chaque groupe d’activités travaille à définir des indicateurs permettant d’évaluer l’intégralité de ses produits et emballages dès la phase de conception. Le groupe LVMH travaille à une méthodologie consolidée afin de structurer avec l’ensemble de ses Maisons une approche visant à améliorer la réparabilité et recyclabilité :

●   concernant la réparabilité, les Maisons de Mode et Maroquinerie, Montres et Joaillerie, et Distribution sélective travaillent à la mise en place de critères de réparabilité pour leurs produits et emballages. Louis Vuitton a défini dans sa politique d’éco-conception des critères de réparabilité pour l’ensemble de ses produits de maroquinerie. 100 % des produits de maroquinerie sont évalués comme réparables. Dès la phase de conception, les critères d’évaluation définis permettent de définir sur trois niveaux distincts la complexité de réparation de ces produits à savoir A (easy), B (intermediate), C (difficult).

●   concernant la recyclabilité, pour les Maisons des Vins et Spiritueux et Parfums et Cosmétiques, les emballages en verre de leurs produits sont recyclables. Les étuis et sacs en cartons présents dans l’ensemble des groupes d’activités sont également recyclables. Pour les produits de prêt-à-porter des Maisons du Groupe ont un degré de recyclabilité plus complexe du fait de la diversité des matériaux, la présence de composants, ainsi que les traitements et finitions liés aux produits. Ces critères s’appliquent également aux produits de Montres et Joaillerie.

Les Maisons des groupes d’activités Mode et Maroquinerie et Montres et Joaillerie sont dotés de services de réparation perfectionnés, proposant des services de restauration des produits anciens ou d’adaptation morphologique pour garantir leur transmissibilité.

6.2.2       Actions et ressources mobilisées

Le groupe LVMH et ses Maisons œuvrent à la mise en place de différents plans d’action pour accroitre la longévité des produits. Ces actions se regroupent autour de la mise en place de nouveaux services circulaires de durabilité et de revalorisation, concernant 100 % des Maisons. Celles relatives au sourcing de matières éco-conçues et permettant d’accroitre la qualité et la longévité des produits du Groupe sont décrites au §6.1. Modalités de gestion des ressources entrantes.

1)   Solutions de longévité accrue des produits

Tout d’abord, le renforcement de la longévité des produits s’opère par la mise en place de services de réparabilité et d’entretien, de recharge et collecte des produits en fin de vie par les Maisons de Mode et Maroquinerie et Montres et Joaillerie, Parfums et Cosmétiques et Distribution sélective.

Le Groupe et les Maisons déploient les services suivants :

a)   Des ateliers de réparation, entretien et restauration : en boutique, dans des ateliers dédiés et pôles de savoir-faire régionaux, ou d’expertises centrales

Mode et Maroquinerie, Montres et Joaillerie, Distribution sélective :

Les Maisons de Mode et Maroquinerie et Montres et Joaillerie disposent de leurs propres centres de réparation et d’entretien, permettant de renforcer la promesse de longévité de leurs produits. La mise en place de ces nouveaux services nécessite le développement de nouvelles infrastructures, le recrutement et la formation du personnel à des savoir-faire uniques, un travail de communication et marketing pour sensibiliser les clients et les fidéliser, et un travail d’évaluation et amélioration continue. En 2024, le développement de 14 centres de réparation à l’international, pour une Maison de la Mode et Maroquinerie, a nécessité un investissement et des dépenses de fonctionnement à hauteur de 107,7 millions d’euros. En 2025, en prenant en compte les perspectives de croissance, ces dépenses sont estimées à 114 millions d’euros supplémentaires.

Concernant le secteur de la Distribution sélective, Le Bon Marché a lancé son atelier Retouche en 2023, agréé Refashion dès son lancement. Il facilite la réparation des textiles pour les clients et leur permet de bénéficier d’un bonus réparation lancé par le gouvernement en novembre 2023, qui est déduit de leur facture. En 2024, plus de 400 réparations ont été effectuées à l’Atelier, en étant éligibles au bonus gouvernemental.

De plus, pour accompagner les Maisons dans leur démarche d’amélioration continue et d’évaluation de leurs pratiques, le Groupe a mis en place un groupe de travail Repair and Care. Il vise à accompagner dix Maisons de Mode et Maroquinerie, sept Maisons de Montres et Joaillerie, une Maison de la Distribution sélective, et les réunir deux fois par an, sur le déploiement de leurs ateliers de réparation et d’entretien et la définition de standards pour les services proposés.

b)  Des services de collecte des produits en fin de vie

Mode et Maroquinerie :

Le renforcement de la longévité des produits s’opère également par des services de reprise des produits obsolescents ou endommagés par les clients. Rimowa offre à ses clients une garantie à vie sur ses produits, mais aussi un programme de reprise de ses produits, «  Re-Crafted », avec un déploiement à l’international (Japon, Allemagne, États-Unis et Corée du Sud).

Parfums et Cosmétiques, Distribution sélective :

Pour les produits tels que les parfums et cosmétiques, les Maisons des branches Parfums et Cosmétiques et Distribution sélective ont mis en place des programmes de reprise des produits consommés par leurs clients.

Depuis 2009, une Maison de la Distribution sélective a déployé un programme en Europe et aux États-Unis ayant permis de collecter plus de six millions de flacons de parfums. En 2024, les dépenses liées au management de ces services de collecte ainsi qu’à l’étude de leur déploiement sur de nouveaux marchés internationaux sont de l’ordre de 520 000 euros. En 2025, ces dépenses sont estimées à 150 000 euros. 

2)   Solutions de revalorisation

LVMH Circularity donne une nouvelle vie à l’ensemble des produits invendus, défectueux et composants de ces produits utilisés au travers de la chaîne de valeur du Groupe.

LVMH Circularity renforce la volonté du Groupe et de l’ensemble de ses Maisons de développer de nouveaux savoir-faire de revalorisation et d’offrir une seconde vie aux produits (invendus et défectueux), leurs composants, sur les différents groupes d’activités du Groupe . De cette manière, elle permet de lier valorisation des matières et produits et éco-conception.

Sur la Mode et Maroquinerie, la boucle fermée s’accentue sur le développement de nouvelles matières et fils à partir de fibres naturelles recyclées, réalisées à partir des gisements inutilisés. Le partenariat avec Weturn, start-up récompensée au LVMH Innovation Award, a permis le développement de ces matières recyclées 100 % traçables et européennes avec deux Maisons du Groupe en 2024. En 2024, les dépenses et investissements estimés par les Maisons de Mode et Maroquinerie pour le développement de la boucle fermée, sont de l’ordre de 200 000 euros. En 2025, il est prévu de les porter à 300 000 euros.

LVMH Circularity élargit la notion de boucle fermée au réemploi de ses composants pour l’industrie de la mode. Grâce à Nona Source, start-up interne du Groupe, ce sont 290 230 mètres linéaires de tissus et 4 500 mètres carrés de cuir qui ont pu être réemployés, une nouvelle offre lancée en mai 2024. Elle permet de rendre accessible des matières de qualité, issues de la production de collections de prêt-à-porter des Maisons du Groupe, auprès des communautés de jeunes créateurs et marques engagées pour une mode circulaire. En 2024, la marque Monoprix s’est alliée à Nona Source pour le sourcing de sa première ligne Atelier. Les 11 pièces ont ainsi été entièrement confectionnées à partir de rouleaux proposés par Nona Source.

Sur les Parfums et Cosmétiques et la Distribution sélective, la notion de boucle fermée s’applique également. Des investissements à hauteur de 100 000 euros ont été réalisés dans le développement de machines automatisées permettant le démantèlement des produits invendus, par deux Maisons ainsi que par le groupe LVMH. Cette innovation permet d’organiser les filières de revalorisation des produits et leurs composants et faciliter leur réintégration dans les lignes de production afin de réduire l’impact environnemental. C’est le cas du verre qui peut être plus facilement redirigé vers les filières de valorisation matière et être recyclé pour la production de nouveaux produits.

6.2.3       Objectifs associés

Concernant le traitement des invendus, la politique de circularité créative de LIFE 360 est assortie d’un certain nombre d’objectifs de gestion dont l’un vise à ce que 100 % des invendus soient donnés, réemployés ou recyclés d’ici à 2030 dans les pays dans lesquels le Groupe opère. Les indicateurs de suivi associés à cet objectif seront consolidés dans les mois à venir.

Un travail est en cours de réalisation afin de fixer des objectifs et les indicateurs associés sur la recyclabilité et la réparabilité des produits et emballages de l’ensemble des Maisons.

6.2.4       Indicateurs et résultats

L’objectif de mise en place des nouveaux services circulaires a été atteint en 2023. Le Groupe se concentre désormais sur le suivi des services circulaires mis en place.

Gestion des métriques liées à la longévité accrue des produits

Suivi du développement de services circulaires liés à la longévité des produits

Dans la continuité de l’objectif atteint de mise en place de nouveaux services circulaires, LVMH et les Maisons du Groupe travaillent à leur développement et suivi dans une démarche d’amélioration continue. Les branches d’activités concernées sont les Maisons de Mode et Maroquinerie, Montres et Joaillerie, Distribution sélective, Parfums et Cosmétiques, ainsi que les Vins et Spiritueux. Trois services circulaires liés à la longévité des produits sont suivis :

●   le management de la réparabilité et le nombre de produits réparés ;

●   les services dits de recharge des produits ;

●   les services dits de reprise permettant la collecte des produits en fin de vie.

Les résultats liés aux services circulaires permettant la longévité des produits du Groupe sont les suivants :

6.3         Modalités de gestion des déchets

6.3.1       Politique liée à la gestion des déchets

La politique de gestion des déchets du Groupe fait partie intégrante du pilier Circularité Créative de la stratégie environnementale LIFE 360.

LVMH encourage à travers sa politique de gestion des déchets :

●   la réduction des déchets à leur source ;

●   l’optimisation des services de collecte ;

●   la certification ISO 14001 et l’audit des sites de production et centres logistiques dans leur gestion des déchets opérationnels ;

●   la mise en place de systèmes de tri sophistiqués pour maximiser la récupération de ses matières et produits ;

●   l’amélioration de ses modes de revalorisation employés (pratiques de recyclage avancées et réutilisation en de nouvelles ressources) ;

●   la formation sur la gestion des déchets à travers la LIFE Academy.

LVMH et ses Maisons ont fixé un objectif de valorisation des déchets opérationnels d’ici à 2030. Cet objectif s’appuie sur l’écosystème LVMH Circularity, décrit au §6.2.1. Politique liée à la longévité accrue des produits, pour le développement et l’amélioration des systèmes de tri et des modes de revalorisation employés dans la gestion des déchets du Groupe. En outre, il accélère le passage à des pratiques de recyclage et de réutilisation avancées, et permet la collaboration entre les Maisons du Groupe et des partenaires spécialisés pour transformer les déchets en de nouvelles ressources.

Le programme de gestion des déchets est en cours de mise à jour en collaboration avec l’ensemble des Maisons du Groupe afin de structurer davantage la démarche et notamment de fixer des nouveaux objectifs de réduction des déchets de production.

La politique de gestion des déchets du Groupe concerne les déchets de production et ménagers des sites de production, logistiques, administratifs et des boutiques. Les invendus ne font pas partie du périmètre des déchets. Une partie spécifique leur est dédiée pour leur seconde vie et décrite au §6.2. Modalités de gestion des ressources sortantes.

6.3.2       Actions et ressources mobilisées

Le groupe LVMH et ses Maisons œuvrent à la mise en place de différents plans d’action pour la réduction et valorisation de leurs déchets.

Concernant la gestion de déchets, LVMH catalyse à travers LVMH Circularity sur les différents savoir-faire de revalorisation pour les déchets issus de la production du Groupe (non-dangereux et dangereux), ainsi qu’à faciliter leur réintégration dans les lignes de production afin de maximiser la réduction de l’impact environnemental. Un écosystème a été créé et est mis à disposition à l’ensemble des Maisons de Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Vins et Spiritueux, Montres et Joaillerie, Distribution sélective, et Hôtellerie et Autres activités pour la gestion des déchets.

En France, la plateforme de tri et démantèlement CEDRE est un des services utilisés par les Maisons. Elle accueille l’ensemble des matières et produits issus de la fabrication, du conditionnement, de la distribution et de la vente des produits du Groupe :

●   les matières issues de la fabrication telles que le textile et cuir des sites des Maisons de Mode et Maroquinerie ;

●   les matières issues de la fabrication telles que le verre, l’alcool et le plastique des sites des Maisons de Parfums et Cosmétiques ;

●   les articles de conditionnement obsolètes, les éléments de publicité sur les lieux de vente, les emballages rapportés par les clients en boutique pour les Maisons de Mode et Maroquinerie, Distribution sélective, Parfums et Cosmétiques et Montres et Joaillerie.

À travers cette plateforme, les Maisons des branches Parfums et Cosmétiques et Distribution sélective revalorisent leurs produits avec un meilleur impact environnemental. Des savoir-faire de tri et démantèlement sont mis en place et permettent de rediriger les déchets des Maisons vers les filières de valorisation les plus adaptées. Les différentes matières (verre, carton, bois, métal, plastique, alcool et cellophane) sont triées et envoyées à un réseau de recycleurs spécialisés. Ce fonctionnement a permis à une Maison de la Distribution sélective de lancer son programme de recyclage en boucle fermée de ses éléments de visual merchandising en boutique. Ce programme a été testé une première fois en 2022 sur 37 boutiques avant d’être activé sur la totalité des boutiques en France en 2023. Il s’agit d’une solution circulaire s’inscrivant directement dans une politique de recyclage de 100 % des déchets collectés liés à la publicité sur le lieu de vente (soit, le recyclage des modules de présentation des produits et modules publicitaires des boutique). En 2024, les investissements réalisés pour la mise en place de nouveaux contenants de collecte et tri des éléments de visual merchandising sont à hauteur de 240 000 €. Le programme a pour ambition d’être développé en 2025 en Europe.

Les Maisons de Mode et Maroquinerie bénéficient également de la plateforme CEDRE pour la revalorisation de leur textile, cuir, et composants issus de la production. Elle est l’épicentre des partenariats établis par LVMH. La plateforme CEDRE permet de rediriger vers les différentes filières de valorisation en boucle fermée ou ouverte. Pour le textile, un partenariat avec l’Agence du Don en Nature ainsi que l’intégration et la formation de travailleurs d’un ESAT aux métiers de la couture ont permis d’ajouter des services de dons, de réutilisation et de recyclage au fur et à mesure des évolutions technologiques, des nouveaux partenaires pour traiter de plus en plus de matière et pouvoir utiliser les matières surcyclées et recyclées dans la confection de nouveaux produits. En Europe, les coûts liés aux prestations de collecte, tri et traitement des déchets de production pour une Maison de Mode et Maroquinerie sont estimées à hauteur de 1,5 millions d’euros en 2024. Ces dépenses sont estimées à 1,6 millions en 2025 selon les estimations de croissance de la Maison.

Les secteurs de la Mode et Maroquinerie et Parfums et Cosmétiques disposent d’une variété de produits et matières qui permettent aux Maisons de Montres et Joaillerie, Distribution sélective, l’Hôtellerie et Autres activités de bénéficier du même écosystème de valorisation.

En Italie, LVMH a mis en place une nouvelle plateforme logistique : Circular’ITALIE, en partenariat avec l’entreprise Lindbergh, une entreprise MRO (maintenance, réparation et opérations). Elle est dédiée aux activités de valorisation des déchets des Maisons du Groupe, dans le cadre de son engagement envers l’économie circulaire en Italie. Elle concerne également l’ensemble des secteurs d’activités opérant en Italie tels que la Maisons de Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie, Distribution sélective, et Autres activités.

Concernant le déploiement des systèmes de management environnemental, les dépenses des sites de production, centres logistiques et sites administratifs du Groupe ont été comptabilisées en suivant les recommandations de l’avis de l’Autorité des Normes Comptables (ANC). Les charges d’exploitation et les investissements ont été reportés pour chacun des postes suivants :

●   protection de l’air ambiant et du climat ;

●   gestion des eaux usées ;

●   gestion des déchets ;

●   protection et assainissement du sol ;

●   lutte contre le bruit et les vibrations ;

●   protection de la biodiversité et autres activités de protection de l’environnement ;

●   recherche et développement.

En 2024, le montant des dépenses liées à la protection de l’environnement se répartit comme suit :

●   charges d’exploitation : 55 millions d’euros ;

●   investissements : 28 millions d’euros.

6.3.3       Objectifs associés

Ces objectifs sont des objectifs de moyen volontaires.

Certaines Maisons possèdent des objectifs de réduction de déchets à l’instar de Louis Vuitton qui, à travers sa stratégie Zéro Waste, a défini un objectif de réduction de déchets de - 25 % sur trois ans dans ses ateliers de maroquinerie.

Les objectifs de réduction de déchets ne font pas à date l’objet d’un objectif consolidé au niveau du Groupe mais ce dernier conduit actuellement une analyse avec les Maisons de ses différentes branches d’activités pour établir un objectif consolidé dans l’année à venir.

6.3.4       Indicateurs et résultats

Gestion des métriques liées à la gestion des déchets

Dans le cadre de sa politique de gestion des déchets, le groupe LVMH et ses Maisons collectent les données relatives à l’ensemble des déchets produits sur les sites opérés. En 2024, le reporting des déchets opérationnels a fait l’objet d’une refonte importante afin de couvrir l’exhaustivité du périmètre des sites et boutiques opérés. D’une part, les Maisons ont considérablement amélioré le périmètre et la granularité des données reportées. D’autre part, le Groupe a mis en place une méthode d’extrapolation permettant d’inclure l’ensemble des sites non couverts. Ainsi, pour 2024, 100 % des sites sont inclus dans le reporting, englobant non seulement les sites administratifs, de production et logistiques, mais également les boutiques. En 2023, seuls les sites administratifs, de production et logistiques rapportant des données réelles étaient considérés. Les données sont ainsi sensiblement plus importantes du fait de ces changements en valeur absolue.

Les déchets non-dangereux incluent les déchets biologiques, les emballages vides, les composants produits, les boues et liquides, et les déchets solides mélangés. Ils regroupent comme principaux matériaux le bois, les métaux, le papier, carton, plastique et verre. Les déchets dangereux incluent les emballages vides souillés, les déchets électriques et électroniques, batteries, boues et liquides divers utilisés lors de la production.

Quantités de déchets opérationnels produits en 2024

(a)  L’ensemble des données, réelles et simulées, sont intégrées pour les sites de production, logistiques, administratifs et les boutiques en 2024.

(b)  Valeur et évolution à périmètres comparables.

(c)   Les données 2023 incluent les données réelles des sites de production, logistique et administratifs.

En accord avec les ESRS, un déchet non-éliminé est un déchet faisant l’objet d’une préparation en vue du réemploi ou à destination d’une filière de recyclage.

Valorisation des déchets opérationnels non-dangereux en 2024

Conformément à la règlementation européenne, les déchets dangereux concernent les déchets répondant à des propriétés dangereuses définies dans la Directive Cadre sur les Déchets 2008/98/CE. Chaque Maison se conforme à ces exigences dans le traitement et la valorisation de ses déchets opérationnels dangereux.

Valorisation des déchets opérationnels dangereux en 2024

Les Maisons travaillent à la réduction et à la revalorisation de leurs déchets opérationnels sur l’ensemble de leurs sites et boutiques. En 2024, 76 % des déchets ont été valorisés (réutilisés, recyclés).

Afin d’illustrer le plan d’action lié au développement de l’écosystème LVMH Circularity, LVMH et ses Maisons collectent et publient les données liées à la plateforme de tri et démantèlement CEDRE, située en France. En 2024, ce sont 3 799 tonnes de matières et produits qui ont été valorisés (3 751 tonnes en 2023) par la plateforme CEDRE.

Quantités de déchets et matières valorisées par la plateforme CEDRE en France en 2024

En 2024, les sites de production et centres logistiques du Groupe continuent de déployer des systèmes de management environnemental certifiés. Ces certifications contribuent au contrôle de la gestion des déchets sur les sites audités.

La performance de certification des sites de production et centres logistiques a été mesurée à travers la performance de déploiement de la certification ISO 14001, et EarthCheck pour les hôtels.

Niveau de déploiement de systèmes de management environnemental certifiés en 2024

(a)  Les sites éligibles à la certification ISO 14001 sont des sites de production ou logistiques supérieurs à 1 000 m².

(b)  Les données incluent les hôtels Belmond et LVMH Hotel Management.

(c)   En 2023, le résultat ne prend pas en compte la certifciation EarthCheck.

7.     Taxonomie environnementale

Conformément au cadre réglementaire de la Taxonomie verte, définissant notamment la durabilité sur le plan environnemental des activités économiques (le « Règlement »), LVMH a :

(i)     identifié la part de ses activités éligibles au titre des six objectifs environnementaux (les « Objectifs environnementaux »/« Objectifs ») ;

(ii)    analysé la contribution des activités éligibles à l’atteinte des Objectifs environnementaux tout en s’assurant que cette contribution ne porte pas atteinte significativement aux autres Objectifs (« DNSH ») et que l’activité respecte les garanties minimales détaillées ci-après. Cette analyse permet de valider « l’alignement ».

Les activités éligibles au titre des Objectifs environnementaux définies par le Règlement sont notamment celles qui génèrent les impacts les plus significatifs sur le changement climatique et qui présentent par conséquent le potentiel le plus élevé en vue de la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Compte tenu des activités ciblées à date par ces objectifs, seuls les investissements opérationnels de LVMH dans le secteur de l’immobilier ont été analysés pour les besoins du reporting au 31 décembre 2024. Conformément au Règlement, ils correspondent à la somme :

●   des acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles ;

●   des loyers fixes capitalisés relatifs aux contrats de location ; et

●   des immobilisations corporelles et incorporelles ainsi que les loyers fixes capitalisés liés aux variations de périmètre (hors écart d’acquisition).

Le Règlement prévoit notamment la publication de deux indicateurs (« KPI ») établis sur la base d’agrégats financiers et définis comme suit :

●   KPI 1 : Capex relatives aux activités éligibles (« Capex éligibles » ou « Capex immobilières ») ;

●   KPI 2 : Capex éligibles respectant les critères de contribution significative d’un Objectif environnemental sans porter atteinte aux autres Objectifs et tout en respectant les garanties minimales (« Capex alignées »).

L’atténuation du changement climatique est l’Objectif environnemental principal auquel le Groupe s’est rattaché afin d’effectuer l’analyse d’éligibilité et d’alignement de ses investissements opérationnels. Pour les activités visées par plusieurs Objectifs, le Groupe a également mené l’analyse sous l’angle des objectifs d’adaptation au changement climatique et de transition vers une économie circulaire (voir §1.1.2 ci-dessous).

Les Capex éligibles et alignées sont présentés ci-dessous, en valeur et en pourcentage des Capex totales et, pour les Capex alignées, en pourcentage des Capex éligibles.

Les actions de LVMH en faveur de l’environnement ne sont reflétées que très partiellement dans les activités et les indicateurs concernés à ce stade par le Règlement et présentés ci-dessous (voir, en particulier, les actions de LVMH en faveur de la biodiversité et de la circularité de ses produits, décrites respectivement aux §5. Biodiversité et Écosystèmes (LIFE 360 Biodiversité) et §6. Utilisation des ressources et économie circulaire (LIFE 360 Circularité Créative).

7.1         KPI relatifs aux Investissements opérationnels (Capex)

Afin de mener l’exercice requis par le Règlement, LVMH a retenu une approche prudente dans son interprétation des textes pour respecter au mieux leur esprit et leur niveau d’exigence.

La détermination du montant d’une Capex immobilière et l’analyse d’alignement ont été effectuées à la maille de chaque Capex éligible, prise individuellement. L’analyse d’alignement a consisté en une étude systématique du respect des critères de contribution substantielle ainsi que des DNSH. Aucune extrapolation des conclusions atteintes sur une Capex n’a été effectuée à une autre Capex immobilière.

7.1.1       Synthèse de l’analyse au titre de l’objectif d’atténuation du changement climatique

Conformément aux critères édictés par le Règlement, la contribution des Capex immobilières à l’atténuation du changement climatique a été appréciée sur la base de l’efficacité énergétique des bâtiments concernés par les acquisitions, les contrats de location, les constructions et les rénovations de bâtiments de l’exercice. Pour les bâtiments dont le permis de construire est antérieur au 31 décembre 2020, seuls les locaux acquis, loués ou construits dont l’efficacité énergétique est au moins équivalente à celle des 15 % de bâtiments les plus performants du pays de leur localisation et ceux justifiant d’un diagnostic de performance énergétique A sont inclus dans le KPI 2. Pour les bâtiments dont le permis de construire a été obtenu à compter du 1^er janvier 2021, seuls les « Bâtiments Net Zero – 10 % » sont inclus dans le KPI 2. Pour les rénovations, le critère est considéré comme atteint pour tout projet répondant à la définition d’une rénovation selon la réglementation locale ou si une amélioration de 30 % de la consommation énergétique est démontrée. Les seuils de la France ont été appliqués pour évaluer l’efficacité énergétique des bâtiments situés dans les pays ne disposant pas de données relatives à l’efficacité énergétique de leur parc immobilier.

Les montants présentés ci-dessous dans les colonnes « Capex immobilières jugées efficaces énergétiquement », correspondent aux Capex alignées, c’est-à-dire répondant à l’intégralité des critères. En l’absence de documentation probante permettant de justifier l’atteinte des critères techniques, que ce soit pour le critère de contribution substantielle ou ceux du DNSH, la Capex immobilière est considérée comme non-alignée.

Les KPI 1 et KPI 2 relatifs aux Capex immobilières se décomposent ainsi pour l’exercice 2024 :

(a)  Le détail des acquisitions d’immobilisations corporelles selon les activités de la taxonomie n’étant pas disponible dans le reporting financier, il n’a été collecté que pour les Maisons contribuant significativement aux acquisitions de la période ; celles-ci représentent 88 % des Capex totales du Groupe en 2024, en ligne avec le taux de couverture de 2023 et 2022. Une revue des Maisons non incluses dans le périmètre Taxonomie est effectuée en central pour s’assurer que toute acquisition matérielle de bâtiment est bien considérée comme éligible. Aucune extrapolation n’a été réalisée pour les autres Maisons, dont les acquisitions d’immobilisations ont été considérées comme non éligibles pour les besoins du présent reporting.

(b)  L’analyse des Capex immobilières prises en compte dans le KPI 2 a confirmé qu’au-delà du respect d’un seuil de consommation énergétique :

-  celles-ci respectent les DNSH applicables à chaque activité éligible ;

-  celles-ci respectent les prescriptions fixées par le Règlement en termes de Droits humains, Droit du travail, Lutte contre la corruption, Respect de la concurrence et Règles fiscales. Les dispositifs mis en place au sein du Groupe pour évaluer les risques afférents, prévenir et détecter toute situation susceptible de caractériser une violation aux engagements pris, ou y remédier dans le cas d’une violation avérée sont notamment décrits dans les sections « Social » au §2. Travailleurs de la chaîne de valeur, et « Gouvernance – Conduite des affaires » du présent Rapport de durabilité ; la politique fiscale est en adéquation avec les principes directeurs décrits dans le Code de conduite.

(c)   L’analyse de l’efficacité énergétique des locaux loués durant l’exercice n’a été effectuée que pour les Maisons contribuant significativement aux loyers fixes capitalisés, soit 91 % des loyers fixes capitalisés au niveau du Groupe en 2024 (contre 91 % en 2023). Les loyers fixes capitalisés des autres Maisons ont été considérés comme étant éligibles et non alignés pour les besoins du présent reporting.

(d)  Lors d’une acquisition de bâtiment, le terrain est considéré comme non éligible. Sa valeur d’acquisition est incluse dans les Capex totales.

(e)  Voir Notes 3, 6 et 7 de l’annexe aux comptes consolidés.

La majorité des acquisitions ou locations de LVMH concerne son réseau de boutiques, boutiques qui sont généralement positionnées dans des bâtiments des centres-villes historiques. Or, les normes de construction en vigueur lorsqu’ils ont été bâtis n’intégraient pas ou peu l’efficacité énergétique, et ils n’ont généralement pas bénéficié de travaux récents de rénovation thermique, ce qui conduit à un faible taux de conformité avec les niveaux d’efficacité énergétique requis par le Règlement. De ce fait, le KPI 2 pour les acquisitions et locations de bâtiments s’élève respectivement à 0 % et 0,6 % des Capex totales (contre 0,5 % et 1,7 % en 2023), et 0,1 % et 1,6 % des Capex immobilières (contre 1,3 % et 4,4 % en 2023).

Néanmoins, lorsque des bâtiments à l’efficacité énergétique insuffisante sont acquis ou loués, l’objectif de LVMH, dans la mesure du possible, est d’intégrer dans les projets de rénovation de ces bâtiments l’amélioration de leur efficacité énergétique. Cela concerne en particulier les sites de production, les bureaux récents en périphérie de villes, et dans quelques rares cas les ensembles de centre-ville totalement restructurés. Ces efforts devraient se traduire par l’amélioration du KPI 2 relatif aux Rénovations et constructions de bâtiments. En 2024, les constructions et rénovations respectant les seuils d’efficacité énergétique définis par le Règlement s’élèvent au global à 3,8 % des Capex totales et 9,7 % des Capex éligibles (contre respectivement 1,2 % et 3,1 % en 2023).

7.1.2       Précisions sur l’analyse menée pour les autres Objectifs environnementaux

Objectif d’adaptation au changement climatique

Afin de mener l’analyse multi-objectifs requise par le Règlement, LVMH a considéré comme éligible les investissements opérationnels logés dans des bâtiments dont le permis de construire a été obtenu après le 31 décembre 2020 (incluant les acquisitions, les constructions et les contrats de location) ainsi que les rénovations majeures en Union européenne et les Équipements d’efficacité énergétique. Les autres investissements sont considérés comme non éligibles pour les besoins du présent reporting.

Pour chaque Capex immobilière, l’approche d’analyse de l’alignement pour l’objectif d’adaptation au changement climatique débute par l’analyse des risques physiques climatiques et des moyens mis en œuvre pour réduire sa vulnérabilité, puis est suivie de l’analyse de l’efficacité énergétique. L’analyse des autres critères DNSH est similaire à celle détaillée ci-dessus pour l’objectif d’atténuation du changement climatique.

Objectif d’économie circulaire

Les investissements opérationnels de Rénovation considérés comme éligibles au titre de l’objectif d’atténuation du changement climatique ont également été considérés comme éligibles pour l’analyse menée au titre de l’objectif de Transition vers l’économie circulaire.

L’analyse d’alignement d’une Rénovation au titre de cet Objectif, obligatoire pour la première fois à compter de 2024, vise à s’assurer que chaque critère technique imposé par le Règlement est respecté. Le contrôle du respect des autres critères DNSH porte notamment sur une analyse d’exposition aux risques climatiques similaire à celle détaillée ci-dessus pour les Objectifs climatiques, sur un débit d’Eau limité ainsi que l’absence de substances dangereuses.

7.2         Indicateurs relatifs aux ventes et aux charges de maintenance, R&D et location (Opex)

Les activités principales de LVMH n’étant pas visées à ce stade par le Règlement pour l’atteinte des Objectifs environnementaux, les indicateurs relatifs aux ventes sont présentés comme étant nuls pour LVMH au titre des exercices 2024 et 2023.

Les charges de maintenance des actifs immobiliers, de R&D et de location (relatives aux contrats court terme) représentent une part non significative des charges opérationnelles totales du Groupe. À ce titre, LVMH a appliqué l’exemption de matérialité sur les Opex.

Les tableaux requis par le Règlement sont présentés en Annexes ci-après.